O2O 创业消亡史与一个消费时代的诞生

那时候，沈南鹏刚刚辞去携程 CFO 的职位创办了红杉资本，他跑来和张涛、龙伟他们在一间小会议室里足足聊了两个小时。沈南鹏觉得大众点评就是餐饮领域的携程，当即就决定投资。

此后的故事波澜不惊。直到 4 年后的某一天，来北京出差的龙伟（大众点评联合创始人）和王兴匆匆见了一面，那也是他第一次见到之前凭借饭否和校内网名声大噪的王兴。

这次见面是王兴主动发出邀约的。二人把见面地点约在了京广桥中心的一家酒店，对面就是中央电视台新址大楼。

酒店大堂里，王兴问龙伟知不知道 Groupon，他还抛出了一个关键问题「大众点评会不会做团购？」彼时的龙伟还不知道王兴已经悄然在筹划美团网，回答说「没有考虑」。

2010 年 1 月，当冯小海从爱卡汽车联合创始人的身份退出后创办满座网时，他可能并没有想到，这家公司的出现真正拉开了中国移动互联网团购历史的大幕。

彼时，美国团购网站 Groupon 的出现无疑如同一针催化剂。这个起家于 2008 年的团购网站在当时成为美国最为流行的新模式之一，仅用一年时间就收获了 180 万用户，发展速度令人咋舌。

那时，人们口中谈论的还是「Copy to China」。在满座网成立的短短半年时间，就出现了美团网、24 券、窝窝团、拉手网，且模式基本雷同。

到了 2010 年 12 月，正式进入团购领域的企业数量从年初的零星几家以惊人的速度增长至 1880 家。2010 团购元年，国内累积销售额达到 20 亿。

这一年 3 月，在北京三元西桥一间并不算宽敞的办公室里，有过四次创业经历的吴波和与他共事十多年的二十多位老同事聚在了一起。他们把赌注压在了拉手网的身上，希望能够再成功一次。

故事的开始是美好的。处于第一梯队的拉手网很快从团购新秀成长为小巨头——在所有团购网站中第一个拿到天使投资、第一个实现全国 100 个城市同时上线、第一个超额花掉 A 轮融资。2011 年 3 月，拉手网完成 C 轮融资时估值已经达到 11 亿美元，距离成立不过 1 年时间，一个中国版的「10 亿美金奇迹」就此诞生。

在这之前，另一个来自江苏泰州的年轻人正摩拳擦掌准备投身其中，他的名字叫陆文勇，他后来广为人知的身份是 e 袋洗 CEO。

大学在读期间，陆文勇就已经尝试把学校附近的餐馆打折信息、驾校报名信息集合起来印成传单，在校园里做宣传，让大家去网站上领优惠券，商家会返还给他一些返点。虽然未曾提及团购二字，但已经具备雏形。

毕业后，陆文勇认定团购将会是未来的趋势，于是将目标锁定在这个行业。本来是想毕业就创业，但他觉得资金实力、团队经验还远远不够，仍然需要沉淀学习。2010 年毕业季，陆文勇向糯米网、美团网、24 券投递了简历。

那时，24 券刚成立不久，连负责人力资源的同事都没有。陆文勇等了许久，都不见这三家给回复。他直接给 24 券打电话，对方回复说市场部还在招人。「当时想的是抱着先进入这个行业的想法就过去了」，陆文勇对《深网》回忆。

工作一个月后，陆文勇当时的上级孔令博给 CEO 杜一楠发了一封邮件，建议杜一楠给他转正和升职。2011 年 3 月，陆文勇开始接手 24 券的全国市场推广业务。

2011 年，团购鼻祖 Groupon 在美国纳斯达克交易所的成功挂牌上市如同一注兴奋剂，给国内的团购网站带来了无限光明。

在很长一段时间里，吴波经常把上市挂在嘴边，上市成为公司每周高层例会的常规话题，甚至公司的经营和管理都是以上市为背景展开的。

然而，原本计划 2011 年 11 月 14 日赴美上市的拉手网却未能如愿。大额补贴、缺少巨头资本加持、裁员、拖欠工资直接或间接地成为拖垮公司的稻草。直到 2014 年，拉手网被宏图三胞集团收购。

「拉手没有走到美团这步是我自己的责任，是我们自己把自己灭了。很多团购网站出问题就是创始人这里出了一些问题。」

吴波这样对《深网》表示，创业是一个九死一生的过程，95% 都死掉了，这是正常的。资本在很多时候能够催生很多事情迅速发展，但是核心还是在创始人这里。创始人如果离开放弃，失去对团队的控制，就会出问题。

2011 年底，拉手网折戟 IPO 后，吴波悄然离开了公司，直到 2012 年才正式对外公布这一消息。「那个时候资本太多了，但是市场没有发展起来，所以有一些公司虽然迅速起来但是很快就死亡了，资本有的时候去催生一些行业，但是如果超过了市场需求的条件，他自己就死掉了。」吴波说。

24 券也曾快速成长，成立以来获得六轮共计 5000 万美元的融资。2011 年 4 月，拉手网、24 券、美团分列交易规模前三，占总体市场比例近 20%，其中 24 券销售额增速最快。

很快站在风口的团购网站因为受到资本青睐，一夜之间演变成了「千团大战」的局面，各大团购网站凭借融资疯狂扩张烧钱，猛砸广告来获取流量。

在当时凭借补贴便能快速获取用户的背景下，拉手、24 券、窝窝团等各大团购网站纷纷采取广告加补贴的方式来快速获客。其中 24 券在快速扩张同时遇到资本市场突变，后续融资资金链断裂。

「24 券要做国内第一家盈利的团购网站」，杜一楠在 2011 年底说出愿景，华丽的开场并未收获完满结局，2013 年初，24 券宣布彻底关闭。

24 券曾在半年时间里将业务从 20 个城市扩张到 100 多个城市，最多时进入城市达到 160 个。这种快速扩张带来的直接影响人员管理复杂，成本支出变大。「我们当初最多时后 4000 多人，如果只有 50 个城市，人员可能只需要一两千人，消耗的资金也会减少一半。」曾经在的 24 券工作的人士回忆说。

只有美团笑到了最后。相比较而言，美团无论在推广还是成本控制上都更加克制一些。2010 到 2011 年团购激战正酣时，美团反其道而行之不打线下广告，避免了过度烧钱，使其在后期保证了资金流的良好状况；另外在运营成本方面，美团发展到 2013 年时也仅有 2000 余名员工，仅为 24 券风头正劲时的二分之一。

数据显示，从 2008 年团购模式在美国诞生到 2013 年底，短短五年时间内，全国共诞生团购网站 6246 家，而到了 2014 年 1 月，全国团购网站数量仅为 213 家，倒闭率超过九成。

拉手网的掉队与 24 券的倒闭只是一个缩影，随后中国本土团购市场的混乱和泡沫相继破灭，团购大洗牌宣告结束。

「团购已死」成为人们对于这段过往的总结陈词。无数创业者昙花一现淹没，淹没在那段历史尘埃。

二

几乎是在同一时间，张旭豪和他的几位大学同学在上海交大的宿舍里面也在研究如何通过手机点到附近的外卖，并花了 2300 块钱买了第一辆送外卖骑的车子。他们用梵文「拉扎斯」给它命名，意味着「激情和信仰」。

2010 年，饿了么在上海已经成立近一年时间。当时晨兴创投董事总经理石建明认为互联网外卖是个新思路，看起来也符合年轻人的生活方式，他觉得值得试一试。同年年 7 月，到家美食会获得了晨兴创投、清科创投的 200 万美元 A 轮融资。

同年初，孙浩在晨兴创投做过一次内部分享，他当时的构想是让到家美食会成为一个生活服务电商，除了当时商品类的平台亚马逊，一定还会出现生活服务的平台。「这个想象空间至少和电商一样大，甚至更大。」孙浩后来说道。

与饿了么的模式不同，孙浩凭借在丽华快餐的工作经验明确感知到，低端业态不太能支持第三方物流，于是到家美食会从创立之初就决定要做中高端家庭市场。那时，饿了么正主攻上海校园市场。孙浩当时看到，虽然二者定位不同，但未来两个市场存在融合的可能性。

「我们当时的评估是，在中国纯轻模式不太容易走得通，因为中国不像国外，国外的餐饮外卖比较成熟，每个餐厅都有自己的配送能力。」孙浩对腾讯《深网》说。

凭借平台上高品质餐饮店和优质的配送服务，到家美食会一度在高端白领市场站稳了脚跟。2015 年第二季度，到家美食会订单份额占比达 17.29%，位居行业第一。

然而，这样的状况并没有持续太久，百度外卖、美团外卖的出现像鲶鱼一样使外卖市场快速发生了巨大改变。

2014 年是一个重要节点。

在完成团购领域的洗牌后，市场上存留的玩家开始在团购的基础上增加新的想象空间：大众点评进军酒旅，美团入局外卖，百度也开始通过内部孵化项目加入外卖战场。

如今回过头再看，孙浩认为外卖市场后来最大的变化主要在于被大的资本锁定，互联网巨头们希望通过这个市场作为流量驱动和移动支付的推广平台，并培养战略生态。

「这让整个生意模式发生了根本变化。」孙浩说。

2014 年 2 月，腾讯以 4 亿美元战略投资大众点评，获得 20% 股份；同年 5 月，饿了么完成大众点评 8000 万美元融资；美团网获得泛大西洋资本，红杉资本和阿里巴巴的 3 亿美元 C 轮融资；2015 年 6 月, 李彦宏向百度外卖、糯米网等 O2O 领域豪砸 200 亿元。

巨头砸下的重金，让原本小而美的外卖市场如同火山喷发一般，顷刻之间释放出巨大热能。2015 年春季而过后，这种变化愈加明显起来，补贴战正式打响。

「2014 年以前，外卖玩家都在按照自己的独立商业规律运转，大家的目标也是在外卖业务上挣到钱，所以整个模式都比较良性，美团与饿了么的竞争相对克制。」孙浩总结。

最终在这场没有硝烟的补贴战中，到家美食会以掉队收场，被百盛中国收购；百度外卖被饿了么吞并，随后饿了么又被招入阿里麾下。

直到今天，孙浩的电脑中仍然储存着早些年时关于外卖行业的思考。关于这次创业，他对《深网》称，2014 年到家美食会是有机会以更好的筹码出售或合并的，但当时他没有考虑。那之前，到家的融资很顺利，各方面发展的很好，有优质的物流体系和团队，也是受众公认的高端品牌。当时到家美食会在北京已经实现盈利，每张订单都有足够的利润。

「一旦过了那个时间点，进入到拼资源、拼资本的情况下，我们作为一个小企业就不再具备优势，逐步被边缘化。」孙浩说。「2014 年下半年，到家 D 轮如果不进行融资，而是直接出售，那是个最合适的时间。」

在这些企业中，虽然先后接受了来自阿里、腾讯的投资，但美团始终保持着独立的运营状态，这或许也和王兴本人的性格相关。投资人张自权评价美团从开始就是跟巨头竞争，「啃的永远是最难啃的骨头」。

巨头的优势在于资本和人才等各方面，如果在与巨头的竞争中还能保证自己的增长速度，那么这个团队的执行力才称得上是真正意义上的执行力。

三

王兴与美团的故事是在 2009 年开始的，而当时大众点评已经成立五年，并凭借广告业务实现了盈利。

2010 年，大众点评年度推广业务收入已经超过 3000 万美元，并在过去三年连续盈利，经过商量之后，高层本来已经决定启动上市流程。

彼时，广告是大众点评的主营业务。早在 2005 年，大众点评网通过 UGC 渠道获得了上海地区大量餐馆信息和点评资源，张涛等人把用户点评集结成《餐馆指南》一书，分为上海、杭州、南京、北京 4 个版本。其中，上海版《餐馆指南》当年销量就超过 10 万本，每本售价 19.8 元，盈利 5 元。慢慢的，他们发现，虽然买书可以赚钱，但它无法支撑一家公司。张涛、龙伟他们看到了新的机会——团购，他们制作了纸质优惠券、短信优惠券，后来又在大众点评 App 上加入优惠券，慢慢的，广告业务也逐渐做起来。

大众点评联合创始人李璟曾回忆，当时高层中的大部分人内心也是希望上市的，上市本身出了能带来财富，对公司知名度也可以有非常大的提升。

但只有张涛内心比较坚定，喜欢玩德州扑克的他野心不止于此，他希望有机会把大众点评从十几亿美金的估值带到上百亿美金。于是，上市一事暂时搁浅，张涛融资 1 亿美元投身千团大战。然而，由于在团购初期用户下沉不够及时，被美团弯道超车，从而痛失拿下中国团购市场份额第一的绝好机会。

2014 年 1 月，在上海浦东东方艺术中心举办的十周年年会上，张涛以美猴王的装扮出现在台上，提出了团购业务要打「翻身仗」，并将当年的口号定为「点评重启，全面进攻」。在二三线城市，为了打进美团已经占据先机的市场，点评运用大额包销和零利润的战略，投入了巨额资金，很多大额包销达到 500 万元以上。

也是在这一年，大众点评开始把更多精力放在了业务纬度的多元化上，关于外卖业务，点评通过投资饿了么的方式入局。

在基本满足用户吃喝玩乐等基本需求后，大众点评希望不仅满足决策，更能介入结婚和旅游等大额交易环节，强调深度和精耕细作。2014 年，大众点评正式切入结婚和酒旅行业。张涛说，2014 年点评有很多变化，点评要重启进攻。

第一次上市搁浅后，一个新的机会悄然到来。2015 年 6 月中旬，国务院印发《关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见》指出，推动在上海证券交易所建立战略新兴产业板。

「上海那边希望我们在战略新兴板上市，为此我们还开过董事会，因为大众点评是海外 VIE 架构，如果登陆上海战兴板要拆除架构，所以必须经由股东和董事会的通过，决定下好后，上市的事情开始向前推进」，龙伟告诉《深网》。

那时候除了大众点评，爱奇艺、蚂蚁金服也被划在首批在上交所新兴板挂牌的首批企业名单中。整个上半年，龙伟花费了很多心力在各方的联系上。不过随着后来上海战兴板的停摆，大众点评上市计划再次搁浅。

之所以选择在那时上市，龙伟向腾讯《深网》回忆，2014 到 2015 年是大众点评发展比较好的阶段，随着团购企业的大批倒闭，市场上仅存的玩家现谷底理性，大众点评与美团之间的竞争比较克制。

在美大众点评和美团上线团购业务时，市场上的竞争对手四处开花，包括同年上半年成立的满座网、24 券、窝窝团、拉手网，随后又出现了糯米网、高朋网。

但由于两次错过上市时机，加之市场竞争愈加激烈，在各种外力作用下，美团与点评合并。在 O2O 创业浪潮中，2015 年被称之为「整合年」。资本推动下，美团点评、携程去哪儿、滴滴快的先后合并。也是在这一年，O2O 创业浪潮的拐点到来。

大众点评的一位投资人感慨，要是他们早一点引进阿里中供军的人，他们应该不会卖给美团。

有消息说，大众点评和美团合并后张涛就后悔了，美团当时数据是在涨，但账户上已经接近弹尽粮绝了，大众点评账上却趴着几个亿现金，合并后投资人的钱还没到时，新公司是靠大众点评的现金维持运转。

美团在当年的众多团购网站中是为数不多留存下来的企业。其在团购时期积累的强大地推能力，为后来在外卖、酒旅、出行等围绕生活服务业务的扩张中起到了至关重要的作用。同时，没有受限于团购本身，也让其在乱象丛生、危险来临时有及时调转航向的机会。

2016 年初时代资本投资了美团，时代资本合伙人张自权从团购诞生早期就一直关注该行业，他的判断是，团购无法作成单独的生意，但它可能会是一个切入点。

那时王兴也意识到这个问题，因此他比其他团购商家走的更靠前。从运营 B 端的角度来看，包括改造餐厅 ERP 系统、改造餐厅中后台和管理流程、管理效应，都比其他团购玩家走的靠前。「真正从商家去考虑事情该怎么做，从消费者端该怎么做，才是长期生意的赢家。」张自权对《深网》说。

如今看来，这也是美团在后来能够脱颖而出的重要原因。

四

2014 年 11 月，e 洗车正式上线运营。新用户增长速度足够快，3 个月就积累了上百万用户，3000 个合作商家，日均订单突破 1.5 万，峰值时甚至达到 3 万。张晶觉得，e 洗车具备平台属性，从运营结构来看它是具备车后服务市场入口的特征的。很快，e 洗车在四个月后（2015 年 3 月）拿到了平安创投领投的 2000 万美元 A 轮融资。

疯狂的补贴从 2014 年底持续上演，全北京有超过 300 家 e 洗车合作门店参与「1 分钱洗车」活动。然而好景不长，到了 2015 年 9 月情况急转直下，一些用户发现上门洗车和上门保养业务已无法使用，e 洗车的 App 中显示「系统维护升级」，外地分公司也全部撤销。

那个时候，围绕生活服务整合线上线下的模式四处开花。上门洗衣、家政、美容美甲、按摩、洗车、车保养等模式吸引着资本的无限关注。然而好景不长，靠概念和烧钱的创业项目逐渐暴露出问题，一些企业被迫转型，一些企业以失败告终。

如同漫画《死亡笔记》中，凡是被写进该笔记的人物在死神面前都在劫难逃。此前热火朝天的 O2O 市场正流传着这样一本死亡笔记，越来越多的创业公司位列其中。

梳理这些淹没在死亡潮的创业项目，餐饮外卖、出行、汽车、美业、旅游、教育成为重灾区。深网曾做过不完全统计，截至 2015 年底关闭的餐饮外卖项目多达 20 余个，如雷军旗下顺为资本投资的烧饭饭，叫个外卖、呆鹅早餐等；近十个社区 O2O 项目宣布倒闭，曾经备受关注的社区 001、叮咚小区面临裁员、资金链断裂危机；汽车、出行领域死掉的创业项目近 20 个，如提供拼车服务的考拉班车、提供 P2P 租车服务的 Cocar、提供上门洗车服务的 e 洗车和车 8 洗车等。

疯狂的跟进补贴是这一轮倒闭潮的助推原因。在互联网的世界里，产品差异化、服务质量都不及通过补贴换取流量来的简单粗暴。尤其在当时，滴滴快的在出行市场上的疯狂作派让人震惊，补贴带来的巨大窟窿，被随后一轮又一轮融资填补。

泰笛科技创始人姚宗场对《深网》回忆到，「打车的市场有其自身规律，服务标准化，是有机会在这个领域用补贴的方式把它（竞争对手）『打死的』。」

但在上门服务行业，无论是美甲、按摩，无法按照打车的逻辑复制。

尽管对补贴保持着克制态度，姚宗场依然需要有个人给他一个肯定的建议。红杉资本中国基金合伙人王岑就是这颗定心丸，他认为中产以上的人不需要补贴。「这件事后来再看，这是一个方向性的问题，因为现在来看做补贴的（公司）都没了。」姚宗场对《深网》表示。

2015 年的 5 月 8 日，58 到家搞了一个懒人节促销活动，那是他们最后一次大规模补贴。58 到家 CEO 陈小华对《深网》称，补贴对于每个行业的意义不一样，以保洁为例，补贴没有任何意义。外卖打车，都有预算，给补贴叫培养习惯。但是钟点工，免单就用，不免单可能接下来十年都不会用。

当时市场不理性已经成为常态，很多公司寄希望于用户办卡和充值，甚至希望一年拿到三四次融资帮助他们完成补贴战略的跟进，陈小华感到庆幸，意识到这个问题以后就没有补贴了。

O2O 死亡的两大原因是补贴和办卡充值，陈小华总结。「充值的公司必然会死，充值就是公司对业务没信心，想靠用户的钱去发展。当公司开始大规模鼓励买年卡、充值，那只有一个原因，就是需要融未来的钱来度过眼前的难关。充返跟补贴唯一的区别是补贴当场付钱，充返当时看挣钱，但是那个钱是借的。」

而对于很多 O2O 创业公司而言，58 到家的壮大也是它们死亡的加速器。

2014 年年底，活得风生水起的垂直领域 O2O 企业忽然发现，他们正面临巨头流量的蚕食。

在 58 赶集合并半 a 年前，58 推出新品牌 58 到家。和此前在 58 到家内部的 O2O 项目不同，58 到家为 58 同城全资子公司，具有独立法人地位，58 同城正式改变了 O2O 行业扶持者的角色，撸起袖子亲自下场。

在合并后的一段时间里，58 赶集 all in O2O，在姚劲波看来，之前 58 同城和赶集网之前的恶战，消耗了双方的精力，使得双方在垂直 O2O 领域难以真正施展拳脚，并给了很多垂直 O2O 公司崛起的机会。

腾出手来的 58 赶集将炮火瞄准了一些在瞄准镜里活跃了很久的猎物，以云家政和人人车为代表的一批垂直 O2O 已经被 58 和赶集终止合作，一部分非 58 赶集体系的垂直 O2O 则受到了限流。根据数据显示，目前有 58 同城和赶集网背景的垂直 O2O 企业已超过 20 家：包括宝驾租车、273 二手车交易网、e 代驾、垂直招聘网站「魅力 91」，安居客、中华英才网、美到家、点到按摩、58 月嫂、呱呱洗车、58 陪练等。

在资本相对收缩的 2015 年，58 赶集仍频频出手，在姚劲波看来市场不好的时候对 58 赶集反而是好的机会：「58 集团是有流量也有资金资源的公司，我们不太受行业波动的影响，行业特别不好的时候，我们是在这个位置，行业特别好我们也是在这个位置。」

这引发了业内的恐慌，几位家政 O2O 领域从业者表示了相似的担心：「58 到家将上游阿姨资源和下游流量全部把握在手中，即便现在 58 到家还没有足够的资源抢占国内全部市场，而暂时借助第三方平台的实力，但当未来 58 到家已经有足够的实力，其他第三方将如何处理和 58 到家之间的关系？」

一个来自上海的家政公司创业者就不得不将自己原来 2C 模式变成 2B 模式：「流量成本太高，让我们不得不加入 58 赶集联盟，作为第三方来支撑 58 到家的发展。」

在经过几年的发展后，线上家政领域，58 到家已经几无敌手，同时 58 到家自身也开始孵化新的公司，如最近因为改名引发风波的速运公司快狗打车。58 到家的母公司 58 同城则已从 O2O 战场暂时抽身，更主要的精力已经先后放在汽车电商、二手电商（转转）、乡镇市场（58 同镇）、人工智能等多个领域。

成功创业者的黄金时代之下，其实更多创业者沦为垫脚石。

可以说，百度是当时高举 O2O 大旗跳进战场中声势最浩大的一个。

2014 年，百度将当时人人旗下的糯米网收入麾下，并将其更名为「百度糯米」。那一年，巨头们在转战移动互联网的浪潮中使出浑身解数，腾讯凭借微信高歌猛进，阿里投资新浪微博后拿到了移动互联网船票，百度选择押宝 LBS。

百度愿意收购糯米网，最重要的原因便在于其可以将糯米的团购业务与 LBS 的百度地图对接起来，建立护城河。糯米扛起了这个重任。也是在同一年，百度内部孵化项目百度外卖浮出水面，参与到了与饿了么、美团外卖的较量中。

2015 年 7 月 21 日，北京及其周边地区遭遇到 61 年来最强暴雨。也是这一天，李彦宏找百度出去的创业者回来聊聊，地点就约在百度大厦的私人餐厅。

饭后，饭后陆文勇和李彦宏聊了 5 分钟，双方确定合作关系，敲定了百度投资领投 e 袋洗的 B 轮 1 亿美金投资。

然而，曾放出豪言要「all in O2O」的李彦宏当时没有想到，在 BAT 围绕 O2O 的追逐赛中，百度投入巨大且踌躇满志，最终却不得不以放手告终。

2017 年，陆文勇与李彦宏再次见面时，百度已经调转航线，重心已经转到 AI。接下来我们所看到的局面是，百度糯米的角色从 O2O 转向服务内容营销；百度外卖在多次陷入卖身传闻后被饿了么收购，随着饿了么归入阿里麾下，百度外卖更名「饿了么星选」，成为饿了么在中高端餐饮外卖市场的补充。

虽然从战略层面俩看，百度舍弃了 O2O，但不可否认的是，正是由于百度等巨头资本的介入，一种区别于过往的全新生活方式被催生出来。

随之成长的，还有远远撇下了当年的竞争对手，与阿里站在同一起跑线上的小巨头美团。

在 O2O 战场上，阿里显然是个老牌玩家：2015 年 6 月重启口碑网，以餐饮服务平台淘点点和蚂蚁金服线下资源为提升支付宝线下开通率，重新加入 O2O 主战场；先后投资聚划算、高德、阿里旅行（飞猪）、58 到家等布局业务线实现流量多重变现；直到今年 10 月，阿里成立本地生活服务公司，由此前收购的饿了么和口碑胜利合并组成。

而在团购大战中的披荆斩棘，到后来在多个业务上与阿里形成正面抗衡，美团用了将近十年时间。正如美团联合创始人王慧文所说，「我们跟阿里冲突的时间表，根本不是美团决定的，是阿里决定的。阿里买饿了么那一刻，就已经和美团正式冲突了。」

像是海水退潮一般，O2O 裹挟着万千创业者走过曾经辉煌的几年，最终留下的却是极为少数的幸存者。尽管创业者和投资人对 O2O 的概念不再趋之若鹜，新零售、供给侧改革成为新的风口，但这个曾经红极一时的创业行业使得传统线下服务得以被重塑，一个数字化、智能化的新生活消费时代已经到来。