当我们谈论智能硬件时我们在谈论什么

本文作者为华米科技创始人、董事长兼首席执行官黄汪。

2010 年小米进入智能手机产业是一个标志性事件，无疑这一年是中国智能硬件的元年。2018 年，华米、小米、小牛、云米相继海外上市。数百家智能硬件公司站在了下一个产业周期的门口。

不管是小米这样的巨无霸，还是华米这样的细分智能硬件领域的耕耘者，我常常在想，我们在智能硬件领域创业，到底为用户、为股东、为社会创造了什么价值？

如果我们把手能触摸到的都定义为 “硬件”，那么硬件公司进化到最后，这个公司有可能产生哪几类价值呢？

一、品牌价值：LV、Gucci、香奈儿，这些 “硬件” 公司最大的价值就是品牌价值，这些顶级品牌的价值几乎是不可取代的，就算你技术再好，产品品质再强，也无法取代这些顶级品牌在消费者心目中的地位；再比如说：Nokia、Philips，尽管他们自己退出了手机市场、小家电市场，业内还是有些公司利用它们品牌的 “余温”，授权了它们的品牌去卖货。很多公司与其说是在做品牌，不如说是在卖货，慢慢攒成一个牌子。品牌的价值是不容易达成的，需要时间、金钱、产品的共同作用。太偏科技的品牌，一旦没有领先产品的支撑，品牌价值很容易很快消失。顶级的品牌，能在不断的品类变化中，相对容易地持续运营。

二、渠道价值：也有很多硬件公司一开始借助不错的产品，通过市场开拓，在国内甚至全球市场建立了自己掌控的线上商城、第三方电商平台旗舰店，线下代理商渠道、自营店面体系等等，虽然后续产品可能不强，但是拥有这样的一套渠道体系，仍然可以通过流过这个体系的任何 “硬件” 产生流水和利润。有些公司产品研发能力不太强，但借助第三方 ODM 提供的贴牌产品，分发到自己强大的渠道体系，每年也能创造很好的营收和利润。一些公司所经营的品类，其产品的技术属性比较弱，往往会更多地强化自己的渠道价值和品牌价值。

三、技术价值：一个技术驱动的硬件产品公司，看似很性感，其实最苦逼。任何一个品类的硬件的技术门槛都是时间窗很短暂的，在技术没普及之前，相关公司可以吃到很高的技术红利，能有较高毛利；但正因为毛利高，所以会引起非常多公司进入，最终视技术门槛的高低，时间或长或短，最终都会进入恶性竞争，拉低毛利到该品类的硬件大家都无法赚到钱，大批公司死亡或者转到别的品类；特别是科技类产品，这种情况特别明显，因为聪明人都喜欢扎堆儿，工程师出身的 CEO 们脑袋比较耿直，价格没有最低只有更低，在相互杀价 PK 中，很容易把一个品类做死。这几乎是一个硬件产品的技术型公司的宿命。

技术驱动的产品公司和团队，虽然不太容易把公司做死，但不容易把公司做大；只能寄希望于穿越产业周期抓住新的品类机会，以后做大做强自己的品牌和渠道。

比技术型产品公司更惨的是为品牌提供设计研发服务的 ODM 公司，ODM 公司看起来很有技术含量，但其实是价值链最底端的公司，而且由于其模式的限制，团队除了技术之外的其它能力很难培养和成长，连产品定义能力都不具备，团队没有产品归属感，也没有追求产品极致的动力，而是追求 “通过甲方的检验标准” 即可，最后很容易沦为人力外包公司。

四、互联网服务价值：智能硬件迭代到最后，不是死亡，就是孕育出一个互联网服务。如果死亡，那只能换一个新硬件品类继续迭代，到最后硬件版本，看看能不能孕育出一个互联网服务。苹果 iPod 播放器的最后孕育出 iTunes，Kindle 电子书阅读器从一开始就是为了电子阅读产业而生；华米创业团队在过去十多年里经历了从 MP3 到平板电脑的两个产业周期，最终没能形成任何成功的互联网服务业务；我经常问自己，我从中学到了什么。

硬件做到最后是红海，只做硬件最好的结果也只能成为擅长渠道 or 品牌的产品公司。那么，硅谷公司为什么做了很多年互联网之后又开始重新做硬件了？因为自从电脑和手机这两个计算平台形成标准之后，下一个硬件计算平台迟迟没有出现、没有定型，导致软件的价值无法发挥；于是它们跳下来亲自做硬件，但最终都会回到互联网服务的用户价值上去，跨越硬件平台去服务用户。

五、产业链整合价值：大多数公司都无法达到产业链整合的高度，只有 Amazon、Google 这些是产业链价值的整合者，小米未来也会成为强大的产业链价值整合者。

作为智能硬件创业者，我们起码要清楚知道，大多数智能硬件，都只是一个工具，这个工具要找到自己所属的行业，去服务于行业。什么是行业？衣食住行教育医疗娱乐安全，这些是行业；例如：美团服务于吃，滴滴服务于行。那么我们要想一想，自己做的那个智能硬件，到底是属于哪个行业的？这样在硬件迭代到最后一个版本之前，也许能找到并孕育一个成功的行业互联网服务。

提供一个强大而专业的互联网服务，也是这些产业链价值整合者曾经走过的路，例如 Google 的搜索、Amazon 的电商。

不管我们在谈论电动汽车、IoT、微型卫星，还是谈论可穿戴设备、智能手机、AR/VR，我们是如何为用户提供服务和创造价值的？我们最后演化成什么公司？技术公司、渠道公司、品牌公司，还是互联网行业服务公司？

当我们推演自己的公司进化的终局，与其去想我们如何发展技能把现在的竞争对手打死；不如想想我们所归属的产业里，最终最有价值的那个部分是什么，进化到最后，我们是不是可以攫取到那一部分价值？我们能不能早一点瞄准产业里那块最肥的 “肥肉”？如果说微信是智能手机产业最肥的价值，那么什么将会是我们所在的产业的最肥价值？这也许才是我们该谈论的。

加油，2019。