商业模式的灵活性是 Netflix 的成功秘诀

编者按：Netflix 何以成为 Netflix？不少人都给出了自己的答案。近日，著名分析师本 · 汤普森（Ben Thompson）在博客上发表了一篇文章，给出了自己的看法。他认为，Netflix 成功的秘诀，就在于其商业模式中的灵活性。文章原题为「Netflix Flexes」，由 36 氪编译，希望能够为你带来启发。

去年 12 月，Netflix 上线了一部原创电影，名叫《蒙上你的眼》（Bird Box）。当时我正在度假，获得与这部 Netflix 原创电影相关的信息，主要是通过 NBA 各个球队的 Twitter。

但它们发布的信息跟这部电影并没有多少关系，至少不是直接相关的。

比如，孟菲斯灰熊队发布了一个以《蒙上你的眼》为灵感的场边座位竞赛：

明尼苏达森林狼则是在宣传即将到来的与洛杉矶湖人队的比赛的 Twitter 中透露了这个信息。

我个人非常喜欢亚特兰大老鹰队在 144-112 惨败给密尔沃基雄鹿队之后发出的这条 Twitter：

说到雄鹿队，我也忍不住加入了这股潮流：

不过，最有意义的《Bird Box》推文还是来自 Netflix 官方：

这（宣发方式）是相当灵活的，而 Netflix 才刚刚起步。

《蒙上你的眼》的灵活性

根据 Netflix 近期公布的报告，观看《蒙上你的眼》的家庭用户多达 8000 万。

采取非常保守的假设，一个家庭算一个用户，这就相当于超过 7 亿美元的票房。如果一个家庭算两个用户，票房收入将能够排在有史以来的前十位。

但有一种观点认为，《蒙上你的眼》的这些用户并不是特别有意义。

问题在于，这 8000 万家庭中没有一个家庭真正明确地为《蒙上你的眼》支付了费用：他们是通过 Netflix 的订阅「免费」获得这部电影的。

而且，如果说他们中的大多数为了观看这部电影，而支付大致相当于一个月流媒体服务费的票房费用，似乎有些牵强。

这种批评是正确的。但没有抓住要点。要点有三：

首先，Netflix 并不指望票房收入：指出这家公司没有从中赚到 7 亿或 14 亿美元，或者其他的什么，比观看《蒙上你的眼》的人数更没有意义。

其次，与此相关的是，Netflix 依靠的是订阅收入。为了达到这个目的，在一个月内制作一部供其 58% 的用户消费的内容，从定义上来说就是一个胜利 (是的，价值约 7 亿美元)。

第三，也是最重要的一点，《蒙上你的眼》的成功从多方面推动了 Netflix 作为一个聚合者的良性循环。

聚合者 Netflix

从聚合者最重要的需求面来看，《蒙上你的眼》和其他成功的内容，对 Netflix 来说有三重意义：

• 对目前的用户来说，《蒙上你的眼》提供了两个小时的娱乐和进入流行文化的「通行证」。这是 Netflix 的成本支出。
• 对于潜在的用户来说，《蒙上你的眼》以同样的价格让 Netflix 更具吸引力。或者换个角度来说，它降低了 Netflix 的用户获取成本。 这是一项营销费用。
• 对于边缘用户来说，《蒙上你的眼》是留在 Netflix 平台上的理由，它降低了 Netflix 的用户留存成本。这是一项运营费用。

后两点，是聚合者之所以能够成为聚合者的关键部分。在《定义聚合者》的文章中，我提到了聚合者的一些概念：

一旦聚合者获取了一定数量的最终端用户，供应商就会来到聚合者的平台，接受聚合者的条件，这实际上是把自己商品化和模块化了。

然后这些被吸引过来的供应商又使得聚合者对更多用户产生更大的吸引力，这反过来又吸引到更多的供应商，形成良性循环。

这意味着，对于聚合者来说，用户获取成本会逐步下降；边际用户会因为供应商数量的增加被吸引到平台上来。

这又进一步意味着聚合者享受了赢家通吃的效应：既然聚合者对终端用户的价值在不断增长，竞争对手是极难从他们手中抢走用户或者赢得新用户的。

这与随着用户群体扩大面临着用户获取成本增加的非平台公司形成了对比。这是因为初始的用户往往是有着完美产品市场匹配的一拨人。

然而，随着这种匹配度的下降，产品的剩余价值也会相应下降，并迅速变成负值。

一般而言，任何自己创造用户价值的企业都不是聚合者，因为最终其用户获取成本会限制它的增长潜能。

那么，问题是，为什么供应商会进入 Netflix 的平台？

第一个原因是 Netflix 付的钱最多。从供应商的角度来看，这是非常简单的，但问题是为什么 Netflix 付的钱最多？这是一个有趣的问题。 原因有很多：

• 第一，Netflix 向全世界的用户出售内容。 这意味着它的用户基础比其他内容买家更大，这给了 Netflix 更强大的购买力。
• 第二，基于我刚才描述的需求方动态，Netflix 不仅仅是向现在的用户销售内容，它还能在未来几年吸引用户，从而使 Netflix 再次拥有更强大的购买力。
• 第三，因为 Netflix 不是孤立地将任何特定内容商业化，而是作为整体订阅服务的一部分，它一方面可以更容易地消化失败 (它的客户有其他节目可看) ，另一方面可以获取超额价值 (因为用户的终身价值远远大于一张电影票)。这意味着，相对于传统内容发行商，Netflix 的风险明显偏向于上行，因此价格上涨是合理的。（译者注：近日，Netflix 宣布上调用户订阅费用。）

其次，Netflix 拥有其他长期以来能够一直吸引供应商的动机，尤其是对创意的把控力。 但《蒙上你的眼》的成功表明，Netflix 同样具有吸引观众的独特能力。

当然，这家公司花了很多钱在《蒙上你的眼》的营销上。但事实是《蒙上你的眼》之所以受欢迎，是因为它在 Netflix 上。

这就是 Netflix 的能力，也是驱使《蒙上你的眼》进入大众意识的原因，虽然所有的供应商都喜欢赚钱，但是艺术家们尤其喜欢自己的作品被人看到。

所以，我们有了一个良性循环：Netflix 对需求的控制吸引了供应商，供应商增加了需求。然后就这样发展下去。

定价的灵活性

在《蒙上你的眼》发布声明和 Netflix 发布财报之间 (该公司在其他一些节目中也宣布了类似的令人瞩目的观看数字) ，还有一条消息：

Netflix 将美国用户的每月订阅费用提高了 2 美元; 新的用户将立即按照新的价格订阅，而现有用户将在未来几个月逐步按照新价格付款。

其首席执行官里德 · 黑斯廷斯 (Reed Hastings) 表示：

关于价格变化…… 你会看到它在这一年中的影响，这将明显影响今年上半年的净增长率。

但是相应地，你也会看到今年美国的平均售价有所上升，我们认为这将在 2019 年推动收入的加速增长。

这也是我们认为今年营业利润率相应提高的原因，使我们能够达到全年增长 13% 的目标。

对于 Netflix 来说，一个明显的挑战就是市场饱和了，尤其是在美国。Netflix 在美国有 6000 万用户，截至 2017 年有 1.26 亿个家庭。

考虑到账户共享的会很广泛，Netflix 在美国的普及率几乎肯定远远超过 50%。 但仍然有增长的空间，大约有 1 亿个家庭拥有传统的多频道视频订阅服务 (即有线电视)。

但没有订阅 Netflix 的家庭要么特别难以接触 (这就是 Netflix 与传统电视服务商合作出售服务的原因) ，要么特别节俭。

提高价格肯定会进一步抑制后者需求，在这一类用户中，价格对用户需求的影响特别大。

与此同时，Netflix 显然相信其现有客户的价格弹性非常低：这家公司似乎没有预期任何不好的用户波动，这是合理的，因为以前的价格上涨没有出现任何问题。

更广泛地说，它也体现了理解《蒙上你的眼》和其他 Netflix 原创内容如何影响需求的重要性：

上图是我在上面提出的观点的直观表示：现有用户的价格弹性较小，边缘客户更有可能留下来或注册服务。

至关重要的是，这对 Netflix 价值链的每一部分都是一个胜利：订阅用户获得更多价值，Netflix 获得更多收入，供应商获得更多资金。

流媒体价值链

价值链中的大部分是显而易见的，至少在这一点上是这样。但就 Netflix 的竞争对手而言，这尤其值得注意。

例如，传统的电视服务价值链有四个参与者：供应商、网络、分销商和终端用户。

在主要的限制因素是时间和实际需要将电缆连接到终端用户的电视机背面时，这样的价值链设置有道理的，但在一个没有时间限制、通过互联网进行传播的世界里，这是一个很大的障碍。

看看美国全国广播公司 (NBC) 最近发表的声明，以下内容来自 CNBC：

康卡斯特 (Comcast) 宣布，公司旗下的 NBCUniversal 计划在 2020 年第一季度向订阅传统付费电视服务的用户提供免费、广告支持的流媒体服务，包括像 Charter、AT&T、Cox 和 Dish 这样的竞争对手的用户。

一位知情人士告诉 CNBC，对于那些没有订阅付费电视服务的用户来说，这款流媒体产品将包括 1500 小时的 NBC 电视节目，如《周六夜现场》和喜剧电视剧《公园与游憩》，以及数百小时的环球电影，每月大约要花费 12 美元。

这家公司宣布，这项服务将由邦妮 · 哈默（Bonnie Hammer）运营。

这听起来像「电视无处不在」（TV Everywhere），一个允许订阅传统付费电视服务的用户使用有线账户登录专用应用程序的计划。问题是，传统电视服务的价值链确保了「电视无处不在」会变得一团糟：

• 消费者必须在每个网络下载一个应用，而不是只有一个应用
• 并不是所有的电视网络都支持「电视无处不在」，或者说提供的支持并不一致
• 并不是所有的有线电视网络都支持「电视无处不在」，或者说提供的支持并不一致

简而言之，「电视无处不在」试图将围绕有线电视创建的价值链应用于一种全新的模式，这种模式带来了大量的错位和效率低下，其中大部分由终端用户承担。顺便说一下，旧的广告商业模式也是如此。

相比之下，Netflix 创造了一条与流媒体模式完美契合的价值链。

Netflix 生产和发行的整合，也极大地增加了它的灵活性，在供应和需求两方面都有可开拓的市场空间。在需求方面，如上所述，Netflix 可以覆盖全世界以及未来的用户。

同样重要的是，在供应方面，Netflix 可以根据各种交易条款提供各种内容。 黑斯廷斯在财报电话会议上表示：

我们的主要目标是制作最好的内容。我们在前几个季度已经说过，这是几种不同商业模式的组合，取决于谁拥有 IP。

所以，我们要做的就是做最好的节目，而不是停留在商业模式上，因为消费者真的不理解这一点。

举例来说，去年，我们有 140 个不同的节目在世界各地的网络上首播，而 Netflix 则在世界各地的网络上首播。明年，这个数字会接近 180。

这些都是与其他国家的当地制片人联合制作的。然后在那个国家的电视网播放，然后在 Netflix 播放。

但是当我说联合制作时，我的意思是，我们是在剧本阶段，我们是在第一个投资阶段，我们就创造性地参与了这个节目的制作。

Netflix 有自己完全拥有的节目，拥有对像黑斯廷斯描述的混合节目的首播权，以及第二轮节目的首播权，它涵盖了所有类型的节目。

重要的是，虽然有些类型的节目比其他类型的节目更有利可图，但所有这些都使 Netflix 的服务对用户更具吸引力。

对于像迪士尼这样的公司来说，这将是一个特别的挑战：公司正在将其未来的很大一部分赌注押在由自己的 IP 驱动的流媒体服务上，但并没有表现出像 Netflix 那样扩大供应的意愿。

这将限制公司在消费者用户增长和长期定价能力方面的优势。

竞争的灵活性

这两点是相关的：价值链中间更紧密的整合，意味着价值链边缘更加灵活和模块化。

Netflix 知道这一点，这也是为什么这家公司甚至懒得给康卡斯特或迪斯尼贴上竞争对手的标签。

这家公司在给投资者的信中写道 (重点是后来加的)：

在美国，我们获得的电视屏幕时间约占整体电视屏幕时间的 10%，比手机屏幕时间少。在其他国家，由于我们的服务渗透率较低，我们获得的屏幕时间百分比较低。

我们赢得了消费者的屏幕时间，包括手机和电视，与众多竞争对手拉开了距离。我们与《堡垒之夜》（Fortnite）的竞争比 HBO 的竞争还要激烈……

我们的成长是基于我们的体验有多好，相比之下，所有其他的屏幕时间的经验，消费者选择。

我们关注的不是迪斯尼 ，亚马逊或其他公司，而是我们如何为我们的用户带来更好的体验。

这可能是 Netflix 最大的灵活性：Netflix 对自己的地位如此自信，以至于它实际上表明，如果用户选择看电视，他们就会选择 Netflix。 这家公司知道，自己的模式要好得多。