解密雀巢：从静水深流到激流勇进的 150 年轨迹

在很多人的眼中，雀巢只是一家卖水、卖咖啡、卖奶粉的外国公司。而且相当多的人也并不知道这家公司诞生于哪个国家，会经常误以为其是一家美国公司。

但打开《财富》世界 500 强榜单，很多不太了解雀巢的人都会惊奇。榜单显示：雀巢在 2017 年的营收达到 912 亿美元，折合人民币 6201 亿元，世界 500 强中排名第 69 位。这个营收相当于「阿里+腾讯+百度+茅台+网易+携程+今日头条」7 家公司 2017 年的营收总和（阿里营收为 1582.73 亿，腾讯为 2377.60 亿，百度为 848 亿，茅台为 582.18 亿，网易为 541.02 亿，携程为 268 亿，今日头条为 150 亿）。

实际上，这家已稳健经营 150 余年的食品产业巨头，其产品种类超出很多人的想象。目前雀巢旗下的 2000 多个品牌，涵盖了咖啡和茶等饮料、营养保健产品、乳制品和冰淇淋、预制食品和烹调品、宠物食品、巧克力和糖果、瓶装饮用水等几乎全部的食品领域。其中，年收入超 70 亿人民币级别的品牌就超过了 20 个。作为全球最大的食品消费品公司，其营收几乎是排在第二的百事公司的两倍。

雀巢已悄然渗透到我们的日常生活全环节，但大部分人并没有意识到。如果在一家大中型超市里食品区域逛逛，你看到的雀巢咖啡、雀巢冰爽茶、矿泉水、巴黎水、优麦麦片、美禄、脆谷乐、脆脆鲨威化饼、宝路、胶囊咖啡机、美极鲜味汁、花心筒、冠能狗粮、奇巧、雀巢健心中老年奶粉均是雀巢的产品，甚至国人耳熟能详的太太乐、豪吉鸡精、徐福记、银鹭等品牌，均早已被雀巢收入囊中，并非纯正的国产品牌了。有网友曾贴出一个从早上起床到晚上睡觉一天中使用的雀巢产品清单，看完你会非常惊讶其产品在自己日常生活中出现的频率。

除了数字，还有一点是非常值得我们注意的：这家已经存在 150 多年的国际「老字号」，其品牌形象到现在都没有一丝「老态龙钟」的感觉。而我们的「百年老字号」如同仁堂 (1669)、瑞蚨祥 (1862)、全聚德 (1864) 等，到现在多少流露出一股「远处膜拜，不想近身」的尴尬感。其卖点除了「倚老卖老」外，很难寻得一份新鲜感。

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19 世纪中叶，欧洲仍处于动荡不安的战争频发时期。普鲁士为了统一德国，在 1864 年及 1866 年先后击败了丹麦及奥地利，但法国却仍然在幕后操控，阻碍德国统一。在普鲁士首相俾斯麦的策动下，以西班牙王位继承问题制造争端，令法皇拿破仑三世对普宣战。普鲁士藉此团结德意志民族，进攻法国，普法战争爆发。在连连战乱的情况下，欧洲民众的卫生环境恶化，初生婴儿的夭折率居高不下。有数据表明，当时瑞士一岁以下的婴儿死亡率高达 20%。

面对这种情况，有一个药剂师独自在幽暗的房间内开始了自己的实验。最终，他将果糖、面粉和奶粉按某种比例调制，做成了一种混合状的育儿乳制品。据说当时有一位太太因为病重无法哺乳她早产一个月的小孩，在无计可施之下碰巧知道了这款育儿乳制品，就试着喂哺给婴儿。结果孩子非常喜欢，而且只吃这个乳制品，成长得非常健康。这个案例在父母圈传得很广，许多父母亲纷纷开始订购这种产品。这个产品的发明者就是「雀巢」的创始人亨利·雀巢 (Henri Nestle)。

雀巢先生得知自己配出的产品被大众接受后，就决心创办一家企业进行大规模生产，以便让更多的家庭能够买到它。1867 年，一家以雀巢先生名字命名的公司「雀巢 (Nestle)」婴儿食品生产公司就此诞生了。

不过，雀巢先生并没有太商业的想法，所以雀巢的产量也一直很有限。雀巢先生大部分时间主要还是从事科学研究工作，他创办企业的目的只是想让更多普通家庭的婴儿能够受惠于这个发明。为此，他还制定低价策略去接触更多的民众，深入乡间照顾到贫穷阶级。到 1875 年，年过 60 岁的雀巢先生将位于瑞士韦威 (Vevey) 的公司和工厂出售给了当地商人，这才开始了大量雇用化学家和技术工人来帮助扩大生产及销售。

与雀巢同期竞争的，还有另外一家叫英瑞的公司 (Anglo-Swiss)。到 1878 年，雀巢和英瑞两家公司开始销售对方的独创产品：炼乳和婴儿米粉，产生了激烈的竞争。权衡之下，两家公司决定在 1905 年合并，组成了雀巢英瑞牛奶公司 (Nestle and Anglo-Swiss Condensed Milk Co.)。而英瑞公司成立的 1866 年就成为雀巢公司的诞生年份。

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尽管瑞士在一战和二战中均宣布中立，但世界大战的影响还是无处不在。如果仔细研究欧洲诸多的老牌企业，你都会深刻感受到他们无不深受两次世界大战的影响。

1914 年第一次世界大战的爆发，让欧洲很多人居无定所，这直接导致了对方便食品需求的增加。对于雀巢来说，随着军队和民众对罐装奶粉需求的增加，稳定的原材料供应成为一个大问题。为此，雀巢把视野放到了远离战火侵扰的美国和澳大利亚，在那里开始收购加工工厂。

一战结束后，军队和民众对于罐装奶粉的需求回落，雀巢英瑞公司由此迎来重大危机。1921 年，由于价格下跌和库存居高不下，雀巢公司出现了有史以来第一次，也是唯一一次亏损。

此时，临危受命的银行家路易斯·达波尔 (Louis Dapples) 加盟，并担任雀巢集团董事长。他决定将商业与科研分离开，所有的科研工作统一在瑞士韦威的实验室进行。这为此后雀巢的研发体系和管理模式奠定了重要的组织基础。

1929 年，雀巢英瑞收购了瑞士最大的彼得·凯勒·柯勒巧克力公司，从此巧克力成为雀巢英瑞业务的一个重要组成部分。不过，真正给雀巢确立食品帝国地位的，是速溶咖啡的到来。

1930 年，巴西咖啡研究所同雀巢公司商量，请求他们设法生产一种加热水搅拌后立即成为饮料的干型咖啡。为此，化学家马克思·莫根特尔 (Max Morgenthaler) 加入雀巢团队，开始了速溶咖啡的研制。经过 8 年时间的反复实验，雀巢咖啡 (Nescafe) 终于被成功推出。研究团队通过热气喷射器来喷射浓缩咖啡提取物，形成咖啡粉末。这种粉末因容易在开水里溶解，迅速成为受大众欢迎的饮料，一个闻名世界的著名品牌由此诞生。

二战期间，因为同样的原因，社会对雀巢公司的产品需求暴涨，尤其是速溶咖啡在二战期间销量更是惊人。雀巢的速溶咖啡甚至成为美国军队的配给物资。到第二次世界大战结束时，雀巢已经成长为一个在五大洲都有工厂的全球性公司了。

第二次世界大战结束之后，全球经济逐渐复苏，雀巢进入了稳健的发展时期。1947 年，雀巢收购了风靡于「二战」战场的阿里门塔纳公司 (Alimentana)，使得自己的产品系列中又增加了烹调产品。第二年，雀巢推出雀巢冰爽茶。

不过在接下来十多年的时间里，雀巢变得异常低调，没有一项收购业务，安静得出乎意料。不过，正是该时期静水深流的等待和准备，为下一阶段的大规模扩张奠定了基础。

20 世纪 60 年代，安静了 13 年的雀巢开始迸发。整个 60 年代，雀巢公司通过收购进入了冰淇淋、冷冻食品等新领域，并扩大了乳制品、咖啡等传统业务，快速扩张了自己的版图。1969 年，公司还通过收购法国饮用水品牌 Vittel 开拓了饮用水业务。

此外，雀巢还在全球收购了一些与食品无关的业务，比如矿业、酒店、眼部护理等公司。雀巢公司在 1974 年成为化妆品公司欧莱雅 L’Oreal 的股东，1977 年收购了美国药品和眼科产品制造商爱尔康眼科公司 (Alcon)。

这是雀巢历史上的第一次大发展时期。这次爆发离雀巢创立，已经过去了 90 多年。

不过，受 20 世纪 70 年代中后期第一次石油危机的影响，雀巢整体业绩增速在这段时间开始放缓。20 世纪 80 年代，对雀巢有重要影响的 CEO 汉穆·毛赫尔 (Helmut Maucher) 就任。他清晰地认识到雀巢必须在业务上更为专注，必须停止无节制的多元化。他决定将公司转向更专业化的食品，他计划通过大规模收购食品类公司形成规模效应，试图由此成为全球第一大食品企业。毛赫尔上任后，立即开始梳理内部业务，快速剥离非主业资产及亏损领域，并把矿泉水、冰淇淋和宠物食品确定为公司的未来主业。

此后，汉穆·毛赫尔开始推行这一战略。从他 1981 年上任到 2001 年退出董事会的 20 年里，雀巢在全球收购了 250 家公司，平均一个月一家。令人瞠目结舌的是，250 个收购案例，在汉穆·毛赫尔的操作下，竟然无一失败。伴随着成功的并购，雀巢在这段时间里净利润增长了 5 倍，公司市值更是增长了 15 倍。

这段时间雀巢大型的收购包括：1985 年收购美国的三花公司 (Carnation)、喜跃 (Friskies) 品牌。1988 年收购英国糖果公司 Rowntree Mackintosh、意大利面条、调味酱和糖果集团 Buitoni-Perugina。1991 年，雀巢还与通用磨坊公司和全球谷物联盟有限公司建立了一家合资企业，在全球范围内生产和销售早餐谷类食品，与可口可乐公司建立了合资企业，生产和销售的品牌包括雀巢冰爽茶。1992 年，雀巢收购法国巴黎水 (Perrier) 集团，次年成立独立运营的水业务公司。1997 年，雀巢又收购了意大利的圣培露矿泉水公司。

后两任 CEO 包必达与保罗·薄凯也继续推行了毛赫尔这一战略。继任者包必达更是在 2001 年以 103 亿美元的天价收购美国第二大宠物食品制造商罗尔斯顿普瑞纳公司，进一步强化了雀巢在该市场的地位。2003 年，雀巢又在 CEO 包必达的主导下收购了冰淇淋品牌莫凡彼和德雷尔，以 26 亿美元收购了 Chef America 的冷冻食品业务。

在此期间有一个特殊的案例值得提及，那就是雀巢在 2007 年 6 月以 390 亿美元的价格向瑞士诺华公司出售了爱尔康 (Alcon)77% 的股份。而当时的爱尔康是全球最大、赢利最强的眼科保健公司，在全球拥有 1.5 万名员工，当年销售额高达 56 亿美元，在全球眼部护理市场名列第一。可以讲，此时的爱尔康在很多人看来不仅不要出售，而且是集团的明星公司、「摇钱树」。这是雀巢历史上疼痛割爱做「减法」的经典案例，这背后是雀巢集中做食品专业化战略的决心。

在接下来的几十年时间中，雀巢利用在食品行业的优势迅速向外扩张，很快将市场扩大到欧洲各国、英属各领地、北美和拉丁美洲等国，占领了世界市场。

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在食品、消费品行业，大规模的并购其实是一家想成为全球巨头的核心方式。不仅雀巢，卡夫、通用磨坊、达能等这些食品巨头，其发展史几乎也都伴随着大大小小各种收购并购。全球最大的啤酒制造商百威英博、宝洁、联合利华也莫不是通过收购并购，得以迅速实现全球扩张。

这些食品和快消品企业收购的逻辑很简单：由于产品的单价低，竞争激烈，但市场容量又非常巨大，因此就需要一系列强有力的产品网络，以「攻击」消费需求的各个方面，保持在激烈竞争中的存活率。而且，这些企业一旦占领食品、快消渠道，收购其他品牌意味着可以在一个渠道里卖更多的东西，由此降低大量的渠道成本。除了渠道优势，通过并购还可以在采购、生产、营销等很多方面产生协同作用，甚至内部的 IT、HR 系统都可以共享。

至此，我们应该讨论一个重要的问题：雀巢是如何保证大规模收购不失败的？以及如何管理这些分布在全球各地、品类繁杂的产品品牌的？

首先我们看雀巢是如何做收购的。前文我们已经提到在汉穆·毛赫尔时代，已经确立了「专业化」「大而美」的收购战略。这里的专业化是指专心于食品行业，剥离非核心领域，而「大而美」则主要强调规模效应。

在汉穆·毛赫尔时代，雀巢董事会已经确定了公司的一个重要扩张原则：三分之一靠内生、三分之一靠并购，前者是为了保证企业自身的活力，后者是为了缩短雀巢进入某一市场或者拥有某个产品系列的时间。另外，董事会还确立了其并购核心指导原则：聚焦客户价值和竞争优势而非中短期市值管理。

雀巢在全球展开的并购风暴，总结起来有几个重要的经验：一是收购的目标品牌必须具有良好的品牌声誉和影响力；二是通过并购该品牌，能够掌控食品工业领域核心技术；三是雀巢偏爱那些管理方法被认可的公司，这样可以为后期的管理节省大量的成本。

四是并购的该品牌能有效提高在该国甚至全球这一品类上的市占率。比如在中国收购徐福记之前，雀巢在中国糖果业的市场份额远低于玛氏、卡夫和联合利华，收购徐福记不仅直接提升了市场份额，也借助徐福记的销售网络渗透到中国的二三线市场。

此外，还有很容易被忽略的一点：在雀巢的收购中，他们几乎不用投资银行家。雀巢管理层对自己的要求，就是确保自己要做的事情自己清楚，而不是被资本牵着走。而且，在毛赫尔看来，做决策最好还要依靠少量的文件和研究报告。因为在他看来，世界的变化和人们认为的通常不一样，太多数量的调研反而提供了一种精确的假象。

不过，雀巢并不是由此轻视资本运作，相反他们在资本运作上堪称高手。比如在印度，为了使投资兴建的奶制品工厂有足够和可靠的产品质量，雀巢贷款给当地农民打井种草，并免费提供兽药和兽医技术。在刚进入中国时，雀巢不仅从欧洲派来专家队伍，教授农户照顾奶牛和采奶技术，还为农民支付贷款的利息。通过这种资本的运作，大大加快了有质量的食品原材料本地供应。

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雀巢面对全球几千个品牌，如何有序进行管理的呢？这就是雀巢本土化的力量。

雀巢公司非常懂得如何在扩大其规模的同时，使产品适合当地的特色市场。各个地区的人由于不同的文化和传统，口味肯定不同。对雀巢发展有过重要贡献的 CEO 包必达甚至认为：根本不存在什么全球消费者，独立自主地开展各项业务才是合理的做法。消费者能够尝到、看到、感觉到甚至是听到的任何要素，都必须由各地的子公司决定。因此，雀巢尽量将决策权下放，使每个决定都贴近当地市场。

雀巢明白，要想在不同国家站稳脚跟，就必须把企业的各项业务融入到所在国的文化中去，考虑当地民众利益，赢得他们的好感。为了管理好雀巢公司的产品在全世界操着不同语言、有着不同文化背景的雀巢员工，雀巢从并购第一天起就重视对并购企业员工的机会平等，信守承诺，注意心理疏导的逐步融入，处理好员工的心理问题：包括接管后管理制度与领导安排、员工的积极性、归属感或受重视程度。

雀巢公司的本地化管理原则集中体现在「集权化」「分权化」两个概念上。所谓集权化是指雀巢瑞士总部决定重要的战略决策和基本政策，而分权化则意味着各个地区市场在执行层面拥有很多自主权。具体来说，对于像品牌管理、研发、财务、关键人才管理等由总部中央集权掌控，而本土化的产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司做主。这种管理模式也是雀巢在并购大量企业后能够成功整合它们，并且保持这些外来品牌活力的原因之一。

在对价值观和长期战略达成共识的基础上，雀巢总部会尽量减少对地方公司的干涉。在面对当地复杂多变的市场环境时，各地雀巢分公司都有直接根据消费者的口味和饮食习惯做出反应的权限。以咖啡口味为例，不同国家的分公司只要在坚持雀巢咖啡产品理念的前提下，都可以按照所在地区消费者的口味习惯，决定本地产品的口味。

为了不打扰本土消费者的习惯，雀巢在收购本土品牌后，大部分并没有署名「雀巢」。他们这种不将雀巢品牌强加于被并购企业的做法，可以称之为「隐身」的本土化战略。对于那些在当地已经形成了自己独有、更适宜当地人口味的产品而言，也的确没有必要加上雀巢的牌子。如果贸然改名，反而会丢失原品牌的忠实顾客。对于雀巢而言，就是通过大量的本土化品牌，与全球每个消费者建立情感联系的。

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雀巢诞生于瑞士。除了雀巢，瑞士还以精密制造、金融闻名于世。这些产品品牌的成功，都与瑞士有莫大的地缘关系。

在漫长的欧洲历史发展过程中，不管是战争还是文明的扩展，平均海拔约 3000 米、总面积达 22 万平方公里的阿尔卑斯山脉都是一道难以逾越的屏障。法国、德国与意大利正是因为阿尔卑斯山脉的阻隔，而长期处于相望的状态。而被称为「欧洲屋脊」的瑞士，绝大部分国土就处在阿尔卑斯山脉之中。

因为恶劣的生存条件，瑞士在近现代之前基本以小规模农业经济为主。除了冰雪、水源和山地景色之外，瑞士国内可供人类维持生计的自然资源非常匮乏。瑞士的这种自然状态，实际上自然形成了对商业的集中重要影响：

一是因为自然资源有限，迫使他们一直有突破环境限制的思维。对于雀巢而言，从诞生之初就因为受限于瑞士本国的市场规模，注定了要去做全世界的生意。

二是因为山多、交通不便，能供本国人口生存的自然资源十分有限，这就决定了瑞士人必须尽最大努力去提高资源利用率。如果瑞士要对外做贸易，要么在对方国土实现资源的本地化，要么交易的物品必须是精密制造、高价值的产品。这就能解释雀巢为何如此重视本地化，也能解释瑞士的精密制造业为何发达。

三是瑞士的山区地形对战乱、灾难其实也是一道躲避战争的极好屏障。不同历史时期因为各种理由被迫离开家园的欧洲移民纷纷进入瑞士，包括雀巢的创始人一家也是为了躲避迫害从德国移居到瑞士的。这造成最重要的结果是：瑞士也由此形成了能够接纳欧洲移民的多元化氛围，这也是为何瑞士成为近现代欧洲国家中第一个建立民主制度国家的重要原因。瑞士的官方语言多达四种：法语、德语、意大利语以及拉丁罗曼语。

从历史角度来看，瑞士没有经历集权统治，瑞士每个州都保留了自己的政体和重要的独立决策权，这使得各地不同的政治、文化、宗教信仰和历史都能得以发展。这种文化政治背景也在一定程度上造就了雀巢「分权化」的管理模式。这种骨子里尊重各个区域市场差异化的分权基因，是很多其他国家的企业学不来的。