为什么瑞幸可以适用于软件范式？

「烧钱换流量」是过去 10 年最好的商业策略。Uber 一共融资 $150 亿，上市市值连续缩水后，依然还有 $600 亿。

不过，当策略用于无法满足以下条件的公司时，很可能导致一场灾难。

1）指数增长。

2）边际成本趋近于零，主营业务现金流为正。

3）网络效应。

ofo 的问题就在于车辆需要重复购买，现金流频频告急。美团外卖尽管没盈利，但餐厅抽佣可以覆盖补贴和送餐成本，不需要融资补血。

在我们的传统认知里，满足以上三个条件的理想商业范式是软件。前期技术研发成本高，需要风投资金启动，不过这些基础设施可视作固定成本，软件的边际使用成本趋近于零，一旦快速增长，投资者将获取超额收益。

瑞幸也采用了「烧钱换流量」的策略，并于上周在纳斯达克上市。作为一家咖啡店，它能适用软件这种商业范式，满足以上三个条件吗？如果适用，何以可能的原因是什么，挑战又是什么？

让我们先从瑞幸想要做的是一件什么事开始：

瑞幸正在做什么

亏本销售实体产品是一件不可理解之事，瑞幸正在做的就是用低于成本的价格卖咖啡。显然，它的初级目标不是利润。

瑞幸凭借融资在咖啡市场提供低价的价值主张，以此换取更大的消费规模及用户数据。然后，用数据驱动营销。比如，基于 LBS 投放的线上线下广告。再如，动态定价。

瑞幸写在菜单上的咖啡价格和传统咖啡店不一样。它不是需要实现的实在价码，而是一个给消费者用于锚定的东西。动态定价的实质时，基于数据给出一个不固定（换言之有惊喜）的折扣，让用户认为所购买的咖啡低于锚定价格。

更有效的营销，更多消费者分摊店铺租金、机器等固定成本，会让咖啡的平均成本更低，进一步实现低价主张。

在另一圈的循环上升里，数据驱动更有效率的运营。比如，通过开设低成本的外卖店获取消费数据，完成 pick-up 店铺的选址工作。再如，监控库存数据，占用更少的经营现金。

充沛的现金流可用于增加销售品类，从垂直的咖啡业务转为横向拓展。咖啡业务的已有用户以及包括商店在内的基础设施，将为新品类的销售获取某种结构上的成本优势。

这或许就是瑞幸写在招股书里的愿景：Our mission is to be part of everyone’s everyday life, starting with coffee。

不过，「to be」不一定能成为「be」，跨越鸿沟前，至少还需要搞定两个向量：

增长空间与挑战

第一个是指数级增长。

大陆的咖啡市场存在两个事实：

1）好喝的咖啡是水摄入总量的重要来源。

人的身体成分主要是水，每天至少要喝 2L 才能补充消耗，也就是 6 杯饮品。去年，我们留给咖啡的份额是 0.01 杯，还不到一口。

这和地球其他地区不同，欧洲的日均饮用量大概是 2 杯，美国是 1 杯，日本是 0.8 杯，中国香港、台湾分别是 0.7 杯，0.6 杯。

一连串的数据都证明了咖啡作为世界三大饮品的地位。大陆喝得少，已经不能用文化差异来解释。剩下的唯一合理理由是：咖啡好喝，但我们的不好喝。

2）「好喝的咖啡」供应不足。

大陆商业化程度并不低，为什么会出现供应不足？

对此，我这个身在南方的重度面食爱好者深有体会。如果说我在北方的消费选择是「好吃的面」与「不好吃的面」，那么南方的选择就变成「好吃的米粉」与「不好吃的面」。最后，我放弃了面食消费，转投米粉。

市场调研一般只能看到米粉店的繁荣，忽略隐性需求「好吃的面」。于是，市场出现更多米粉店。即使城市商业化程度高，南北流动频繁，市场的供需惯性也无法一朝改变。

大陆咖啡市场与南方面食本质一样。

咖啡店为降低材料成本，会一次批发大量烘培好的咖啡豆。烘培豆最佳冲制期是 3-15 天，最迟不能超过一个月。交易量少，烘培豆积压，无法为消费者提供「好喝的咖啡」这个基础价值，只好转向开发其他价值，比如「第三空间」。你要是去星巴克买咖啡豆，甚至还能买到半年前的。

当市场供应集中在「第三空间」时，消费认知停留在咖啡不好喝，购买咖啡的理由自然就变成买座位。我在知识星球分享过，星巴克这种我们所熟知的商业模式只是最近四十年的创新，更为古老的模式是意大利街头那种提供「好喝的咖啡」喝完即走的咖啡店。

所以，瑞幸想在大陆的咖啡市场获取指数级增长是可能的，符合软件范式的第一条件。

它的竞争对手不是星巴克，而是包括茶、奶茶、可可在内所有好喝的饮品。指数级增长的机会是：在我们每日的水摄入总量中，提高咖啡的占比，从 0.01 杯咖啡刚沾湿嘴唇的状态，到 0.1 杯喝一两口，甚至再到完整的 1 杯，市场规模将从 500 亿提升十倍百倍至万亿市场。

不过，「好喝的咖啡」供应不足这件事并不好解决。

现在瑞幸没有自己的烘培厂，只有一个合作在建，大部分咖啡豆要从台湾的友源进货。如何经济地、少量多次地购进咖啡豆，如何压缩从仓库到店铺的分发时间，如何增加顾客数量快速消费库存。从它现在的产品口味来看，还没有一个明确答案。

瑞幸获取指数级增长的真正挑战是：在 15 天内把烘培豆冲制成一杯咖啡，和时间做一场运营赛跑。

扭转融资补血

第二个向量是咖啡业务的经营现金流持续为正。

一家咖啡店的营业成本有两种：

一种是边际成本，随营业收入的增加而增加。

最理想的边际成本是零，即软件范式。一杯咖啡的边际成本虽然不是 零，但也足够低。质量中等的烘培豆大概是 80 元/kg，冲制一杯咖啡需要 15g，也就是 1.2 元，再添加点牛奶、糖，边际成本差不多是 3 元，相比一杯动辄三十多的咖啡，并不算高。

所以，我们可以在瑞幸财报里看到，尽管售价低，但收入完全可以覆盖材料成本。这是瑞幸有机会适用软件范式的基础。

不过，当审视真实的经营环境时，总边际成本不只是材料成本，还包括店铺员工工资。瑞幸的运营效率显然还不够好，要么补贴力度过高，要么员工人效比太低，以至收入不足以覆盖总边际成本。

另一种是投资于基础设施的固定成本。

对大多数公司而言，一旦开始经营，当期财务报表一定是亏损。在资产表里，公司会用债务或股权融到的资本去购买某种经营所需的资产。在利润表里，只要资产收益低于资产成本，就会显示亏损。

不过，不论服务 1 个人还是 1000 个人，固定成本是不变的，是某种「一次性投入」。只要收入高于边际成本，在下期的现金流量表里，经营现金流就会为正，不需要融资补血。

所以，公司能否在将来某个时间点扭亏为盈的问题实质是：主营业务的经营现金流能否持续为正。这不仅与边际成本有关，而且在很大程度上取决于固定成本的价格以及有效期。

不同类型的成本结构会有不同的商业模式。瑞幸区别于传统咖啡店的是，它的固定成本有两种：

一是实体基础设施，即开店所支付的店铺装修费，机器购置费，以及租金。

这部分「一次性投入」资产的有效期并不长，最多五年就需要重新购买。瑞幸 2018 年租金总支出是 1.4 亿， 假设以全年 1000 家有效店铺计，一家店铺租金是 14 万/年，五年 70 万。2018 年新开一家店所支付的装修、机器的平均成本是 30.5 万。

换言之，每五年需要重新投入 100 万现金，即使每年赚 20 万，算上贴现率都是一笔赔本生意，更何况瑞幸现在的收入还无法覆盖边际成本。所以，单看瑞幸这部分固定成本，无论如何不会适用于软件范式，这也是它采用「烧钱换流量」策略饱受质疑的重要原因。

转折点在于运营效率。星巴克一家店一年大概能赚 100 万，如果瑞幸可以在规模的基础上大幅提高员工人效比、降低边际成本，即使只赚 50 万，都比星巴克更有利可图。毕竟瑞幸 90% 以上的店铺是 pick-up 类，需要定期重复投资的固定成本低得多。

二是数字基础设施，比如品牌，数据运营系统，自有 App 及其用户。

数字基础设施的投资回报有效期远比实体要长。所以，对软件范式类公司而言，前期固定成本再高都没关系，当使用的边际成本为零时，经营现金流持续为正，扭亏为盈是迟早的事。比如，谷歌研发搜索引擎的固定成本虽然高，但边际使用成本却趋近于零，可以持续地从用户身上赚取广告的纯收益。

所以，瑞幸投入数以亿计的资本做 App、搭技术平台，烧十数亿做品牌、吸引用户，与其说是在咖啡业务里获取规模优势、完成数据驱动，不如说是在赌这些「一次性投入」所购买的数字基础设施，可以持续地、大规模地、零边际成本地使用。

这或许才是它的终极目标：

打造成本领先的平台

瑞幸将开设店铺视作建立 store network 的过程。如果说店铺是节点，数字基础设施是连接的网络，那么如何理解这套网络，它所承载的业务是什么，网络效应又来自哪里？

网络效应分两种。一种来自需求端，比如社交网络，越多朋友加入对用户价值越大。一种来自供应端，比如电商平台，越多供应商加入对用户价值越大。

瑞幸选择的显然是后一种，它现在有 30% 的收入来自非咖啡销售，虽然还谈不上 be part of everyone’s everyday life，但横向拓展销售品类甚至业务的方向是清晰的。

从它在深圳的店铺选址来看，它和星巴克一样会在商场、写字楼等地区重点布局，不同之处在于店铺更分散，还会在一些年轻人居住集中的公寓进行布局。换言之，提供平台的购买便利性。

瑞幸之所以将咖啡业务视作网络起点，starting with coffee。一个重要原因或许是，咖啡是一种非差异化的日常用品，配方、种类固定，只要烘培豆新鲜、操作得当，就不会难喝到哪去，有咖啡习惯的用户需要经常饮用。

作为非差异化、高频次、高毛利的日用品，咖啡之于瑞幸 store network 的意义，就如牙膏之于沃尔玛超市，是一款可以不断用低价吸引流量的口碑产品。一开始，牙膏的毛利普遍很高，沃尔玛却直接按成本标价，吸引用户上门光顾，然后在其他预留了 30% 利润的产品上赚钱。

瑞幸的「低价主张」几乎和沃尔玛的前半段操作如出一辙，不过遗憾的是，在上市前，瑞幸还没来得及完成高效运营效率这项任务。

瑞幸和售卖差异化产品所需要构建的竞争力不同。比如，喜茶的任务更多是持续研发新品，用体验提高客户留存率。所以，在之前爬取喜茶数据的文章里，我们会发现用户评论会高频出现「惊喜感」。

提供非差异化产品的平台，核心竞争力是成本领先。只有更高的运营效率，才能更好地提供「低价主张」。只有先在垂直业务上完成边际收入为正的任务，才有充沛资源去横向拓展，在新增品类上获取结构性的成本优势。

更何况，在大陆咖啡市场，从卖座位的咖啡到成为高频日用品，还有一个「好喝的咖啡」的运营距离，瑞幸招股书里按月下降的用户留存率正在清晰地揭示这一事实。

换言之，即使瑞幸在绝大多数人所忽略的咖啡业务里找到了实现软件范式的机会，它同样还是要从解决运营效率开始。

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