美团的破茧成蝶时刻

编者按：

2016 年 7 月，美团 CEO 王兴首次提出互联网下半场的概念，尽管每家公司对下半场的理解不尽相同，但愈加清晰的分水岭在过去一年已经把中国互联网发展历史区隔开来。从消费互联网到产业互联网的进化，AI 和云的落地，用户下沉与存量市场的精细化运营，等等。更重要的还有企业价值观的重塑，生存和发展不再作为最核心的考量指标，科技向善与社会责任被提到新的高度。在行业转折关键时期，《深网》将陆续推出「问诊下半场」系列报道，提供给读者有价值的记录和思考。

从团购业务出发，到涉及本地生活服务的广撒网，创立 8 年并完成上市的美团点评已经成长为中国互联网的参天大树。但从一颗大树到一方生态的蝶变，美团还差最关键的一步是什么？

美团的成长过程，横跨了中国移动互联网的发展与变迁。从人口红利催生流量爆发，线下服务升级的迫切需求为线上发展创造绝佳机会，到人口红利逐渐消退导致流量转化遇到瓶颈，人工智能、大数据、云计算等技术由构想走向落地，成为流量价值深度挖掘的重要武器。

作为美团掌舵人，王兴几乎看准了互联网每一次变革浪潮。2016 年，基于上述这种变化，王兴首先提出了「下半场」概念。直到 2018 年，中国互联网发展出现巨大分水岭，下半场的特征愈加明显。

王兴提出「下半场」的背景是，美团与大众点评刚刚完成合并半年时间，美团点评全平台日订单峰值已超过 1150 万单，平台上的商户达到 432 万，几乎覆盖了中国所有级别的城市。从 2015 年 6 月到 2016 年 6 月，美团点评活跃买家达到 2.2 亿，旗下 app 的月活跃用户数达到 1.8 亿。这两个重要的用户指标放在电商领域仅次于阿里巴巴。

无论从哪个维度来看，美团都在面临成长中的关键节点，需要创造新的长期价值。王兴认为，粗放式增长势必转向精耕细作，「互联网+」和「国际化」将成为新的关键词。任何一家体量庞大的公司在外界环境发生变化时，都会发起自身重整，美团亦是如此。一个明显的信号是，美团从合并到上市期间，完成了多次架构调整和组织升级，每一次调整都可以窥探出企业核心战略目标的明确化。

自去年成功登陆港交所后，美团已经是本地生活服务领域跑出的头号玩家。这时候，美团面对绝不仅仅是行业用户，更要获得投资者的信心与支持。有人说看不懂美团布下的版图——看似以「吃」为核心，但却又不设边界，好似一个尚未完成的拼图，除非将它全然拼好，否则无法看清全貌。按照这样的逻辑，美团的确需要向外界展示出更明确地定位和未来潜力。

从创立至今经过 8 年的发展，美团围绕「吃」形成了多元化生态：包括 C 端以美团外卖、小象生鲜、美团买菜、超市生鲜为主的本地生活服务体系；以酒店住宿、榛果民宿为主的酒旅体系；以及以美团打车、摩拜单车为主的出行体系。

几大体系之外，是底层的基础建设，包括提供金融支撑的钱袋宝、提供物流的美团配送，以及核心技术支持的美团云。面向 B 端，美团提供的服务项目更多，包括精准在线营销工具、高效实时配送基础设施、云端 ERP 系统、聚合支付系统、以及供应链和金融解决方案等。

如今的美团，已经到了破茧成蝶的重要时刻。新的契机在于，如果想要释放出更大势能，美团必须实现「低耦合、高内聚」：通过成熟的平台和会员体系将所有 C 端业务上的数据系统地汇聚起来，以挖掘更多潜在价值；同时在 B 端继续发力，推动供给侧产业链的改革，进入新的增长通道。

从产品业务型公司到拥有自己的平台与会员体系，这是美团从大树到生态的关键，也是王兴面对的最大难题。

割裂的会员体系亟待打通

打通会员体系的关键目标是建立生态，延长消费生命周期。但至少就目前来看，美团会员体系方面依旧相对割裂。

回溯美团会员的初始形态，是在 2014 年开始的。彼时美团还是一家团购网站，会员最重要的作用是帮助美团提高用户购买率和复购率，给用户带来利益的同时让用户更忠于平台，同时在满足用户自身消费的同时，给平台带来额外收益。

成长为多业务汇聚的大平台后，美团数据更加丰富。

从 C 端来看，通过多维的数据收集、整理和分析，比如餐饮外卖、到店、酒旅、出行的各类消费习惯，可以展现出更完整的用户画像。这样直接的结果是，美团可以从中了解到用户围绕吃喝玩乐等一系列的购买行为和消费习惯。

从 B 端商家来看，会员体系的意义在于，通过依靠本地生活服务带来的流量和布局帮助商家获得、运营、留存消费者，同时更好地实现消费者全生命周期的管理。

在上市之前，美团除了内部孵化出的新业务，还通过投资覆盖了诸多领域，支脉庞杂。从一个各自为战的多业务公司，变成一个能够协同发展、不断创新的公司，美团还需要迈上更高的台阶，为此也需要沉淀和更新新业务探索方法论。

美团联合创始人高级副总裁王慧文曾多次谈到美团在拓宽边界时所遵循的逻辑，其中一个重要标准是看「跟我们已有业务之间的关系」。换句话说，就是新业务是否能与原有业务产生深层联动，从而彼此促进发挥出更大能效。

整合会员体系的意义也在于此。然而，此前一路高歌猛进的美团看起来似乎还没有分出更多精力解决这些业务的关联问题，比如美团 app 和美团外卖虽然都有会员体系，但彼此割裂并没有打通。

我们不妨从美团会员体系的构建中探知一二。美团 app 目前仅购买团购才能获得「成长值」，而购买猫眼、外卖等产品是无法获得成长值。

美团外卖 app 的会员体系也是单独存在的，会员获得的权益包括，免费得总计 30 元的美团外卖会员红包，在美团外卖内无门槛使用，可在美团外卖除跑腿订单、自提订单外的所有品类下单使用；会员红包升级，购买会员后，可获得会员红包升级特权，可将获得的会员红包升级为更大面额的外卖商家红包；还在内测会员红包加量购，会员有效期内，可以根据自己的需求自行购买规格不等的会员红包套餐。

可以看到，这些权益都仅在美团外卖中能够实现。

在收购摩拜一年后，摩拜与美团终于实现了账号互通，同时摩拜也被整合进美团 LBS 平台。互通后，用户将可以使用美团点评账号登陆摩拜 app，还可以在美团 app 中使用摩拜车辆并查看到行程记录等各类历史数据。将高频次使用摩拜的流量整合进平台，对美团意义重大。

任何一家上市公司，活跃用户数都是投资者看重的指标之一。天风证券数据显示，美团旗下主流 app 月活增长正在趋于放缓，它具有代表性，也是移动互联网下半场众多公司面临的现状，美团走到了要将增量市场转变成为存量市场深挖的岔路口。

互联网上半场人口红利消失，但效率的红利已经到来。会员体系一旦被整合，意味着美团可以整合更完整的用户消费行为数据，从而刺激和引导用户完成成长值的获取和增长，以相应的提升活跃度和留存比率，创造更多潜在价值。

下半场的数据争夺战

被王兴一直拿来作为标榜的亚马逊是打造会员体系的排头兵，从中可以看到会员体系对公司整体经济生态建设的重要意义。

数据显示，截至 2018 年 4 月，亚马逊全球 Prime 会员人数迈过 1 亿关卡。同时，亚马逊 Prime 会员粘性及续订率极高，30 天免费试用之后约 75% 的用户会选择订阅第一年的会员服务，而第一年之后 91% 的用户会续订第二年。

如果按照 99 美元/年（12.99 美元/月）的会员费计算，这意味着 Prime 会员每年至少给亚马逊带来 99 亿美元收入，这一数字占到了 2017 年亚马逊总收入 1778.7 亿美元的 5.5%。

东方证券研究也显示，Prime 会员忠诚度及交易活跃性极高，交易占比 50% 以上。Prime 会员在亚马逊上花费的金钱为普通用户的 4.6 倍，1 年内的会员的全年平均消费 886 美元，而 3 年以上的会员年平均消费可达到 1640 美元。

中国互联网公司对会员体系搭建格外重视，巨头公司都在加码建设自己的会员体系。比如腾讯，得益于社交模式，腾讯的会员体系一直非常完整：PC 时代的 QQ 和移动时代的微信分别串起了腾讯的所有生态链。

阿里也在完成从单一功能的会员到生态会员的转型。2017 年 8 月，阿里巴巴旗下天猫、淘宝会员统一升级为「88 会员」。阿里巴巴 CEO 张勇曾对《深网》表示：「阿里巴巴在近年来拓展到很多新的领域，此次会员升级明确的含义就是阿里巴巴整个经济生态、经济体需要统一的会员体系。」

据《深网》了解，美团已经开始着手对会员体系的整合，这方面的投入在财报中得以体现。

美团 2019 年第一季度财报显示，2018 年美团年度交易用户突破 4 亿里程碑，较 2017 年净增近 1 亿用户；年度活跃商家增长至 580 万。

交易用户和活跃商家的增长的背后与 2018 年的新举措不无关系。财报显示，在消费者端，2018 年，美团推出了包括持续增加平台服务品类、推出餐饮外卖会员制及假日优惠券套餐等一系列新的营销措施来增强用户粘性；在商家侧，美团通过丰富产品和服务的品类，加大对餐厅管理系统（RMS）及供应链解决方案的投入及实践，助力传统商家实现数字化管理和运营效率提升。

但这还远远不够。互联网时代大数据的搜集、存储和利用存在巨大的想象空间，还有行业之外潜在商业价值，成熟的会员体系背后是一个充满前景的金矿。

B 端创造新的增长曲线

2013 年，王慧文曾把美国科技业的公司和中国的公司拉了一个名单，试图从中找出在美国已经很厉害了但在中国还没有被真正做起来的产业。他发现，除了 Facebook、Google、亚马逊之外，Salesforce、Workday、Oracle 等 to B 的公司占到了美国资本市场的一半市值。

王慧文做出了一个判断，下一波中国互联网如果想回暖，一个非常重要的方向是供应链和 to B 行业的创新。

王慧文的判断成为现实，互联网行至下半场，推动 B 端改革成为新的焦点。对于美团来说，年度交易用户总数已达到 3.57 亿人，同比增长 30%，这样的增长幅度可能成为历史，B 端亟待成为下一个快速增长的曲线。

企业架构的每一次调整都意味着战略方向的迁移和加码。2018 年底，美团重新划分了前台业务体系，以前的大零售事业群拆分后，形成新的到家事业群，外卖、配送、闪购、智慧厨房等业务被归纳进来；酒旅事业群被划入到店事业群；接下来是重点，餐饮 B2B 独立为快驴事业部，其通过聚合商户需求，最大程度缩短供应商到餐饮客户的中间链条，为中小微企业的经营提供持续的改善和效率提升。

这是美团上市后面临的首次架构调整，它向外界传递出一个明确的讯号，即 B 端将会是美团接下来的布局重点。

掌舵者王兴对于 B 端的高度重视是毋庸置疑的，「过去我们大力投入和发展消费侧的数字化，但商户端供给侧的数字化才刚刚开始，美团希望持续通过科技与实体经济的深度融合，助力传统商家，帮他们实现数字化，更好地践行 ‘帮大家吃得更好，生活更好’ 的使命。」

实际上，在此前完成 C 端的布局后，美团一直在加大对 B 端投入。王慧文曾在 2017 年的一次内部演讲中表示，随着移动互联网红利的结束，2016 年是一个分水岭，而面对 2017 年惨烈的环境，很多想象不到的公司会死掉。王慧文认为，中国互联网要回暖，一个非常重要的方向是供应链和 to B 行业的创新。

美团正在用信息化手段优化生活服务多个产业，B 端业务比重正在增长。王慧文认为，互联网作为一个科技工具，其效率红利才刚刚开始。

美团财报显示出了过去一段时间围绕餐饮 B 端供应链所作出的成效：2018 年，美团新业务及其他实现收入 112.4 亿元, 较去年的 20.4 亿元增长 450.3%。新业务中，餐饮 RMS、快驴进货等 toB 新业务正在成为美团的新筹码，一方面在探索餐饮服务价值链的额外变现机遇；另一方面, 这些 toB 新业务还将发挥与餐饮外卖、到店餐饮等核心业务之间的战略协同作用，帮助餐饮商户实现经营数字化, 并与美团的平台更好地连接。

在商户端展开的一系列新业务能否带来可观的增长，还有待观察。

就在 5 月 6 日，美团正式推出新品牌「美团配送」，并宣布开放配送平台。官方消息称，美团配送将在技术平台、运力网络、产业链上下游等方面向生态伙伴开放多项能力，帮助商流提升经营效率，推动社会物流成本降低，助力实体经济发展。

从这个维度来看，美团正跳出原有业务相关，试图延展自己的平台开放能力到更大的领域。