苹果前员工分享设计工作流：及时，紧凑，不要「惊喜」

对于行外人而言，设计是一件带有浪漫色彩的事情，就跟画画写作一样，等待缪斯来拍一拍你肩膀，行云流水般就完成了一个设计。

在早期的苹果公司内部，设计工作可一点都不像以上这个幻想。

乔布斯有一次在接受采访的时候，对方跟他说，「你的工作一定很好玩吧，就坐在众多出色的设计师中间，看着他们向你展示各种出色的作品。你只需要去看然后评论。」

当时乔布斯的反应是，「不，完全不是这样。我们的工作都是逐周递进。如果哪天有谁向我呈交出惊喜的东西，这说明工作过程中出现问题了。」

Bob Baxley 说道。他曾于 2006-2011 年间在苹果工作，其中 6 年均负责带领苹果在线商店的设计团队。最近，在播客《Design Better》中，分享了乔布斯时期的设计团队工作流。

以周为单位的工作周期

据 Baxley 分享，苹果的设计工作以周为周期。他们常规的一周通常如下：

我们周一会开团队会议，大家讨论进行中的项目以及本周要完成的项目。

周二，我们会先进行一个两小时的团队回顾会议，只有设计师，每个人都展示他们正在进行的工作，人人都得评价和记笔记。

接下来，周二和周三是大家完善自己的设计项目的时间。

然后，我们周四将再次举行两小时的回顾会议，完整团队参与，人人提出评价。

到了周五下午 4-6 点，我们会和副总裁以及管理团队一起看当周的设计结果。

Baxley 认为，这是一个非常高强度的工作过程。基本上，所有人的设计内容在 48 小时内都得进行一轮完整的「反馈-修改」。

不过，这个流程的好处也是非常突出的：

第一，高迭代率意味着尝试代价更低。

Baxley 表示：「假如我们那个周五的提案被否了，这也不打紧，我们下周又可以再次开启新一轮循环。」

第二，高透明度协作方式让团队真正能一起前进。

在每 48 小时回顾一次进度成果的节奏下，团队里所有人近乎都知道大家在做什么，做成怎样，透明度非常高。更重要的是，Baxley 经常团队强调：「我们回顾的目标是找到一个大家都认同想执行的方案，因此当你开始独立工作时，真的就是要去实现这个方案，然后我们再一起去继续优化。」

如果你发现自己因扛下项目的担子而焦虑不已，躲在自己的工位上戴着耳机独自工作时，这意味我们的工作出现了非常严重的问题。—— Bob Baxley

相比之下，大部分其它公司倾向让设计师先将设计完成，才交给管理层审批。Baxley 认为，这种做法其实是在剥夺管理层的修改空间，因为每动一个地方，都牵涉了很多员工的工作。

第三，没有「惊喜」。

众所周知，苹果拥有非常严格的保密文化，即便在公司内部也如此。

在苹果公司，据我所知，没有一个员工能了解公司各部分在发生的事情。

这个情况下，每周五一次地和 VP 过项目就非常重要。在这个会议上，这些高管会结合公司整体的动因变数提供设计反馈。

同样道理，一周一会的频率，意味着这些高管都了解设计目前情况，以及要修改的方向，所以不会出现这周五我们说好做更好的 A 样，下周五来到却看到了 B 样的「惊喜」情况。

你也许会觉得，这听起来很没创造力。Baxley 当然不同意：

高管们也许会对我们解决问题的方法印象深刻，有一点点惊喜，甚至觉得我们的方案有趣，但我们永远都不会尝试去颠覆并重新定义问题。

这也是为什么乔布斯在接受采访时说，设计师不会向他递交「惊喜」的成果，因为高层每一步都在跟进了解。

小团队，高产出，但不是所有公司都合适

这套高强度的工作方式，让 Baxley 带领的八人设计小队（包括他自己和一名流程管理同事，两人都不会实际去做设计）一手搞定了面向三十多个国家的网上商店和对应的 app 设计。

我想，那时候，苹果线上商店是第二大电商平台吧，仅次于亚马逊。而我们只有八个人……在大家看到的成果之外，还有很多没能面世的尝试。

据 Baxley 介绍，这套工作流并不止是线上商店设计团队采用，当时苹果公司内部的所有团队都这样工作。无论是 iMovie、iLife，还是操作系统的团队，他们的团队规模都比大部分人想象中要小。

不过，Baxley 多次强调，这套方法并不适用于所有公司，甚至，在现在的苹果公司中，也许管理也改变了。

这套苹果独家工作流又是否能为你的团队或个人工作带来启发呢？

题图来自 《Business Insider》