UC 要与百度开 “美食街”，海外扩张已进入收割时代
趁长城会在硅谷举办移动互联网论坛之际，同为雷军系的 UC CEO 俞永福在美国连连发声，先后在 GMIC SV 大会、伯克利大学、斯坦福大学发言。这是 UC 海外扩张的一部分：通过演讲扩大 UC 在美国的知名度，方便人才招募。
相较之下，2010 年进军印度、印尼、俄罗斯等市场时，UC 没有这么大费周折。当时俞永福采用所谓 “海陆空” 战略，把产品扔到某一市场验证成功后，才在当地成立办公室，招聘人才、推进市场合作。UC 在美国改变了打法，去年先成立了办公室，招募人才后再推产品，整个调了个个儿。足够说明这一市场的特殊性，及开拓任务之艰巨。
用俞永福的话来说，如果 UC 费尽周章最终能够撕开一道口子，将对全球互联网公司形成刺激，因为还没有互联网企业在美国取得成功，“在美国市场取得成功的都是本土互联网企业”。目前 UC 在美国移动浏览器市场份额仅为 1%，道路还很漫长。
相较于美国市场，UC 在发展中国家的扩张可以算得上 “轻松”，甚至在部分市场已经进入收割时代。
印度第一，10 个国家份额超 10%
今年 8 月 UC 成立九周年之际，俞永福对外宣布 UC 浏览器在印度市场的份额达到了 30%，成为该市场排名第一的浏览器厂商。由于印度市场处于中国媒体关注的边缘，UC 这一历史时刻并没有赢来多少欢呼。但是对于 UC 和俞永福来说，无论如何都是值得欢庆的。
对于 UC 来说，这是中国互联网企业首次在规模市场（印度 12 亿人口）取得突破；对于俞永福来说，其所执行 “海陆空” 战略终于迎来成效，同时打赢国内、国外两场战争。尤其是后者，彼时正是国内浏览器酣战之时，UC 分散力量去拓展海外市场，让俞永福遭受质疑。
UC 在印度的成功，基本上是复制 UC 在中国市场早期的成功经验。“印度市场比中国市场落后约三年，2010 年的印度相当于 2007 中国的情况”，俞永福说，“我们判断印度智能手机市场会迎来变迁，于是在此之前做了投资”。
2007 中国市场还是塞班系统当道，以省流量为主打功能的 UC 浏览器在当时极具吸引力，并最终一头独大。印度国民收入比较低，在流量方面的花销更是节俭，是省流量的 UC 浏览器天然目标市场。2010 年 “空投” 产品到印度后，UC 一年时间就获得了 2000 万用户，验证了印度人的需求。2011 年 UC 在印度成立办公室，开始招聘本地人才。预计 2014 年团队规模会从现在的 30 人扩张到 100 人。
“印度市场没到 2000 万用户之前，我们不见任何客户，不谈任何合作。产品没有影响力，他们为什么跟你合作？” 这正是俞永福 “海陆空” 战略中的 “空军” 作战策略——远程投放产品，验证需求。
2010 年 UC 产品投放的国家不止印度，同期在印尼、俄罗斯、尼日利亚、越南等市场都投放了支持本地语言的产品。只不过由于 UC 不断更新其印度市场数据，让人误以为只在印度作战。根据俞永福介绍，UC 已经在 10 个国家取得了 10% 以上的市场份额。在越南市场份额为 18%，为最大第三方浏览器；在尼日利亚接近 20% 份额；在俄罗斯 Windows Phone 版本市场份额超过 10%。
海外扩张策略：在人口大国取得规模突破
有意思的是，俞永福介绍海外市场状况的时候，是掰着手指按人口多寡来排序的：印度 12 亿，美国 3 亿，印尼 2 亿多，巴西近 2 亿，俄罗斯 1 亿多，尼日利亚将 1 亿多……让人恍惚间觉得他是一个 “世界之王”，地球一半人口在其覆盖之下。
其实这恰是 UC 的海外扩张策略。“我们选择一个海外市场，不在于它好不好突破，而是找一些具有区域覆盖能力的人口大国，在规模市场进行突破”，俞永福说，“在小国家取得突破没有意义，都是小打小闹”。
不过 UC 的策略其实也在调整。在 UC 九周年媒体沟通会上，俞永福介绍 UC 接下来的策略是：中国本土化发展，暂时放弃日韩市场，在印度、俄罗斯、中东国家加大投入，积极探索欧美国家。即虽然在人口大国取得不错发展，但本土势力强大的日韩市场 UC 打不进去，而文章开头的美国市场同样前路漫漫。
如今百度、腾讯正在加大对印度、东南亚市场的投入，UC 必须加快往前跑，才能避免海外的蓝海沦陷为红海之后处于被动地位。但它要成功实现 “农村包围城市”，单靠 “省流量” 是远远不够的。考验 UC 上千名技术开发人员创新能力的时刻真正来临。俞永福对此回应：过去 7 年带 UC（UC 2004 年创业，俞永福 2007 加入 UC 任职 CEO），只有一件事情是毫不犹豫的——对技术与产品的投入。
“马化腾做微信他知道什么时候收割吗？”
在获得 30% 市场份额后，2013 年可以算作 UC 在印度市场的收割年。但是 2010 年同期投放的多个语言版本，虽然如今有 10 个国家获得了 10% 以上的市场份额，规模突破的却只有印度。印度使用了三年，其他国家需要多少年才会迎来收割？
俞永福的答案是：你能告诉我，马化腾做微信的时候，他知道什么时候收割吗？
他认为中国互联网企业走出国门，最核心的是要看有没有国际化的决心。有了决心，再对国际市场作出判断，哪些市场值得长期投入、重点投入。“如果你为了结果倒着设计，很多动作会变形，你会去算盈利模型，会很在乎投资回报”，俞永福说，“这是 10 年前美国互联网公司在中国经常犯的错误”。
俞永福认为上一波美国企业在中国招致失败，是因为当时进入中国市场的一般是美国大型互联网企业，它们对于发展中国家的胃口并不兴奋，计较早期的投资回报，不愿意长期投入，“没有一家互联网公司是利用这种模式成功的，即使是中国企业”。俞永福认为现在越来越多美国中小互联网企业进入亚洲市场，如 Evernote、Jawbone Up 等，“他们没有那么功利了，反而可能成功”。
“全球互联网不同于传统企业，竞争更残酷，连价格战的机会都没有”，俞永福说，“免费的东西你都不用，核心问题就不在于定价、渠道了，而是在于产品本身”。他认为在中国、海外竞争都是一样的，“市场永远是 0，产品是 1。1 要立得住，要看你画 0 的本事，把产品做到 10、100、100 万；但要是 1 立不住，所有的 0 都是 0”。
在海外打拼，俞永福的一个深刻感受是，用户没有那么多眼睛去选择，而是纯粹地看产品。他拿 UC 在印度的成功来举例，“对于印度用户来说，Chrome、Opera、Firefox 都是外国公司，他们不关心是中国企业还是美国企业——反而是对中国企业的距离更远（部分印度人有排华情绪），如果你的产品不好，是做不起来的”。
中国企业国际化，最缺的是 “勇气”
UC 国际化战略，学习的对象是华为。从结果来看，华为业务率先在亚非拉国家拓展开来，UC 也是在发展中国家取得份额，算是比较正宗的 “师徒”。
俞永福介绍，当初在对华为完成案例研究（case study） 后，他们得到的结论是，中国技术型企业走国际化路线，分两个阶段：首先要走出国门，把中国企业变成国际型企业；第二阶段把国际企业变成全球企业，要有全球化的视野和高度。“中国企业最难的是让别人认为你是国际企业。”
UC 具体的战略是 “海陆空” 三阶段发展。“空军” 是指产品落地而不是人落地，“陆军” 是指达到千万用户后组建团队，“海军” 是指利用中国在终端制造优势进行渗透。目前除了印度外，UC 在多数市场还处于早期 “空投” 产品阶段。
俞永福对 “中国制造” 推崇备加。“中国在全球的影响力不是 IT 业创造的，是民营企业、浙江老板广东老板创造的”，他举了一个例子：在国外的一个机场，遇到几个做生意的中国人，一句英语都不会，他帮助他们办理了登机牌。“他们这么有勇气，不会英语也去国外做生意。中国技术型企业国际化，缺的不是技术，是这种勇气”。
根据俞永福的经验，对于那些已经走出去的中国企业，最难的问题是招募人才组建团队。他提供的建议是中国籍员工在当地团队中占比不要超过 30%。这也是来自华为的经验。“2010 年第一次去印尼，华为在印尼有 1700 人，中国人只有 200 多人，给我留下深刻印象”，俞永福回忆道，“这才是真正的国际化，而不是把中国人派过去就国际化了”。
“浏览器是一个亚操作系统”
UC 现在的员工数已经达到了 1800 人，估计年底会突破 2000 人。难以想象，一个浏览器需要这么多人来做。
俞永福对此认为，浏览器已经是一个亚操作系统。“没有一个产品，除了操作系统，所牵涉的宽度和复杂度超过浏览器”，俞永福说，“UC 越做越专业，越做越深，投入的人就越来越多”。他拿 UC 浏览器内核的代码开发举例，“我们 U2 内核用了 10 万行代码，到了 2011 年发布的 U3 内核，所使用的代码是百万级。现在没有几个应用的代码超过 10 万行，更别说百万行”。
俞永福认为中国的 PC 浏览器都是 “应用级” 浏览器，使用别人的发动机（IE），自己套一个壳。“UC 的 U3 内核可以同时做到加速和 PC 展现。如果使用内置的 IE 核，就不能同时做到云端服务器加速和 PC 展现”。
如今 UC 正在加大周边生态布局，比如早前就已经加入了支付控件，这次在美国 GMIC SV 大会上又宣布与亚马逊合作推出插件。根据 UC 官方数据，UC 插件平台 “UC+” 每月活跃用户 5000 万，用户累计已经添加了 2 亿次。
UC 正在推行 “超级应用+轻应用” 合作模式。俞永福认为每个国家每个市场都会有几个超级应用，如美国的 Google、Facebook，中国腾讯、百度、UC 等。头部的基础服务由超级应用提供，尾端的细分功能则朝网页应用方向发展。这样，每个超级应用上，都可以嫁接丰富的 WebApp（即百度所提出的 “轻应用”）。俞永福不好看 Native App，因为它们开发成本高，且开发者没有决定上线与否的权利，“这不符合互联网快速迭代的文化”。
他拿视频行业的发展举例。在 2007 年以前，看视频都需要用本地客户端，网页看视频很卡。2007 年以后，出现了 YouTube、优酷，因为随着技术的发展网页看视频门槛降低了。用浏览器来找视频，宽度比客户端里找视频宽了很多，“浏览器是提供最多视频、最多格式的通用解决方案”。
不过虽然浏览器是亚操作系统，俞永福不想做太多 ecosystem 的事情。“所有互联网产品里面，开放程度最高的是浏览器，因为它是帮助用户快速到达第三方，而不是直接地提供服务”，俞永福说，“我们想要做的只是一个平台”。
与百度打造 “美食街”
八月份阿里巴巴增持 UC，马云同时进入 UC 董事会，这很容易让外界认为 UC 选择了与阿里站队。俞永福对此回应，UC 并没有选择与阿里站队，阿里只是投资人，UC 还与百度保持着合作关系，而且 UC 还会与其他电商进行合作（最新的例子是在美国市场与亚马逊合作）。
事实上，在今年年初，就已经疯传百度收购 UC，其激烈程度仅次于 360 收购搜狗。之前 UC 一直没有回应相关传闻，本周俞永福在伯克利大学的演讲中主动提到有巨头曾开出 20 亿美元（“两个 Billion”）收购价码。俞永福没有接受，他的解释是不想错过 “独立追求梦想” 的机会。不过真实的原因——同样是在伯克利大学演讲中提到——应该是 “百度太想控制了”。根据俞永福的演讲，百度希望把自己的梦想嫁接到 UC 上，“百度有太多事情想要 UC 去支撑、落地，但百度认为战略优先级较高的事情都不是 UC 今天要重点去发展的方向”。
在回应爱范儿专访时，俞永福解释选择独立发展，是因为 UC 有独立发展的能力。“想独力发展，就要想明白，你要有独立发展的能力；如果你没有能力，不要选择独立发展”，俞永福说到。而选择独立发展后，是否担心巨头竞争的压力，俞永福的回答是，“人不能被吓死，人被吓死了，互联网所有业务都可以不做了”。
不过今年 9 月百度提出 “轻应用” 概念，加入 WebApp 战争后 UC 造成了切切实实的影响。我问俞永福如何看待来自百度的竞争，他用 “美食街”（与半年前雷军的 “餐馆论” 有异曲同工之妙）的繁荣方法做了一个生动的比喻：
你开了一个餐馆，旁边来了另一家菜馆，两家是不是竞争关系？在我看来，我希望开 10 个饭馆，这样就形成了美食街……它不是分流了你的顾客，而是吸引了更多人来到这条街。大家都说同行是冤家，但为什么又都喜欢在一条美食街上待着？美食街最重要的作用，是形成了客户对这个链条的认知，如果它是一个链条，每个人的生意都是增量的。平时只有你一家店，你可能每天 100 个顾客；但变成美食街，来了 10000 个顾客，你占 10% 就是 1000 个顾客，你的客户比之前增加了 10 倍。所以我们感谢百度，他来一起把产业链打通，还给 WebApp 起了一个很好的名字。
这番比喻非常精妙。不过如果百度和 UC 做的都是 “川菜”，两家的竞争就更加直接。也许接下来，两家会想如何用粤菜、鲁菜、京菜来做差异化，吸引消费者（开发者）。或者严酷的 “价格战”？
