创业剧本（四）：发展与专注

译者注：本文原载于 Sam Altman 的个人博客。Sam Altman 是硅谷鼎鼎大名的 Y Combinator 的掌门人。他曾被《商业周刊》评为最优秀的年轻企业家，他是位置服务提供商 Loopt 的联合创始人和 CEO，Loopt 也是 Y Combinator 第一批学员，该公司于 2012 年 3 月被预付借记卡业务公司 Green Dot 收购。

GROWTH 快速地发展

成长性和冲劲儿是衡量执行质量的关键。只要不是通过无脑烧钱补贴用户的方式换来的，高速发展可以解决一切其他问题，而没有别的因素可以替代高速发展在创业中起的作用。只要公司还在发展，你就会觉得自己棒棒哒，别人也会觉得欢欣鼓舞。只要公司还在发展，别人会觉得自己正走在通往人生巅峰的路上，因为新的项目和新的责任正一波波向他们袭去。相反，如果公司停止发展，你会觉得自己要输了，别人也会离你而去。如果公司停止发展，人们就会勾心斗角相互推诿。

在没有冲劲儿的公司里，创始人和员工通常会觉得非常心累心塞。冲劲带来的鼓舞士气的作用，怎么强调都不过分。

所以想要有强大的执行力，当务之急就是永远不要失去冲劲。但是要如何做到这点呢？

重中之重，就是把维持冲劲和士气放在 “重中之重” 的位置上。因为 CEO 重视什么，公司就会是个什么模样。花点时间想清楚你要的目标，然后集中全公司的火力去进攻。如果你意欲快速发展，那就设定一个执行标准和目标，然后全公司的所有资源都会聚焦到那上面。

下面我举几个例子:

Airbnb 的创始人们按照他们的预期，画了一张发展计划表，然后贴得到处都是——冰箱上、桌子上、浴室的镜子上等等。如果这周达到目标，那就皆大欢喜。如果没有达到，那他们就会花大量时间精力总结经验教训。

马克 · 扎克伯格也说过，Facebook 最重要的创新之一就是在发展的脚步变慢的时候在内部成立了 “发展小组”。这个小组曾经是全公司最受尊敬的团队（说不定现在依然是），每个人都知道它有多重要。

把阻碍你发展的因素列一个清单记下来，然后思考你的公司如何才能更快地成长。如果你知道你练级的路上会碰到哪些怪，那你肯定会想想该怎样把他们一一打倒。

在做任何事之前，先问问自己，“这是优化增长最有效的方式吗？” 比方说去某个大会上吹牛出风头通常对发展没啥用处，除非你是抱着在那里做一通销售的目的去的。

保持各项指标（包括财务指标）的内部透明是个不错的主意。不知为啥，创始人们总是很怕公布这些东西。但这么干十分有助于让整个公司把资源都集中到发展性的各项指标上。而如果你不公布指标，人们也就无从着手。通常来说，对内部信息了解得越清楚，你的员工也就越能在工作中表现出彩。

说到指标，千万别用误读那些 “虚荣指标”（指用户量、下载量、浏览次数等数据）。有些错误很常见，比方说看重注册量而忽视了留存率，而事实上，对于公司发展而言，留存率与新增用户数一样重要。

建立一个保持劲头的内部节奏也很重要。新功能、用户数、招聘、收入节点、合伙人…… 无论是内部还是外部事务，你最好都能有自己的发展节拍。你应该设置一些野心勃勃而有清晰界限的目标，然后每个月都审查一下进度。如果目标达成，那就好好庆祝吧！在内部保持沟通，让大家都知道公司的战略，也知道你一直在倾听用户的声音。你在内部分享的信息越多（不管是好消息抑或坏消息），对你就越有益处。

有一些坑，是创业者常常掉进去的。其中一个，就是当公司像脱缰的野马一样在发展，但内部事务都令人难以置信地破碎和低效，每个人都在担心事情会变得无法收场。实际情况中这样的事例不多，最近的一则就是交友社区 Friendster（成立于 2002 年，早于 Facebook 和 MySpace 等其它知名的社交网站）由于技术拖后腿而导致项目死掉。虽然有些反直觉，但如果你的公司在快速发展可是问题多多，这倒是件好事——你所需要做的就是解决问题，然后继续上路取得更多成绩。我最喜欢的几笔投资都是成长非常快速但是有许多问题——这样的公司的估值一般都偏低。

空想太多也算是个创业路上的大坑——比如思考 “要是这事情做大了该咋办” 之类的问题。这种事情到时候再想也不迟——想着想着就死掉的创业公司数量比由于没想清楚而失败的公司要多得多。如果你非要畅想未来，那最多考虑一下要如何应付规模扩大十倍以后的情况吧。其实对于大多数早期创业公司而言，还是更应该积极准备那些 “无法规模化” 的事情。比方说，优秀的创业公司在一开始总是把用户伺候得妥妥的，而糟糕的创业者则会担心一旦规模扩大，这样的用户体验不具有可复制性。但是情况往往是由于客服做得好，早期用户爱上了你的产品，提了许多很棒的建议所以产品体验大幅提高，后期的客服压力反而会变小。因为你已经清楚了解用户通常会在哪些方面需要帮助，产品有哪些体验上的不足需要弥补。（顺便说一句，优质的客服真的很重要！）

当然了，做 “无法规模化” 的事不意味着你可以心安理得地一直烧钱不盈利。早期亏一些无所谓，但最终你必须有一个能盈利的清晰的商业模式。

当公司增长的绝对值不高，但从百分比来看不错的时候，别失去士气。这也是另一个坑。人类天然就不太擅长用百分比的角度观察公司发展。你得提醒你的团队，大公司的光鲜成绩都是从小数字成长起来的。

大多数的坑都是因为创业者以为做某些事情能带来公司发展，但是最后发现它们完全是徒劳无功而且赔进去很多时间，比方说处理与竞争对手和合作伙伴的关系，或者搞个盛大的新闻发布会什么的。要注意这些事情，并且了解它们其实完全没啥用。你应该模仿的，是伟大的公司的成长路径——打造一个让用户爱不释手的产品、手动招募一些种子用户，然后多多试错（各种花式发广告、请朋友推荐、做营销等等），一旦发现哪个合适，就把更多的资源倾注进去。再有，向你的用户们请教从什么渠道能把信息传达到像他们这样的人眼中。

记住，不要因为 “营销” 和 “推广” 这些词听起来比较 low 就逃避。虽然如果你的产品不好那再怎么营销推广也没用，但如果产品好，它们能够给你的公司装上火箭引擎。如果你做的是 2B 的业务，那做好这几点就更是不可或缺的了。

尤其是不要害怕去做销售。团队里至少要有一个人擅长厚着脸皮求别人使用你们的产品并且从口袋里掏出钱来。

关于 2C 的产品推广，可以看看 Facebook 负责用户增长的副总、营销大拿 Alex Schultz 讲的一堂干货课。至于 B2B 产品，我觉得你就密切关注每个月的收入增长数据，并且牢记销售周期长意味着一开始的几个月的数据会很难看就行（或者你可以通过向创业圈小伙伴兜售你的产品来解决这个问题）。

FOCUS & INTENSITY 专心致志

如果非要用四字真言来提炼我的创业宝典，我觉得应该是 “专注” 和 “投入”。我认识的最强创业大脑都符合这两点。

首先，他们都丧心病狂般地专心聚焦在打磨产品和追求成长上。他们从不尝试去同时做很多事——事实上，他们是说 “不” 的大师。（其实这很难做到，因为有人总是觉得最好的项目是下一个项目，有人总喜欢不断去开始新项目。）

在第一件事做得非常好之前，不要让你的公司去做第二件事。据我所知，没有哪个伟大的公司是靠同时做好几件事情而发家的。他们靠的是一次做一件事，并且把这件事做到极致的态度。你真正同时能做的事情比你以为的要少得多。创业公司的一个很普遍的死因就是做了太多不必要的错事，所以分清楚事情的轻重缓急是一项重要而且不易完成的任务。（设定公司战略事项的轻重缓急跟设定你作为 CEO 的个人事项的轻重缓急一样重要。对我而言最有用的办法还是用纸笔，写下每天三个主要任务和三十个次要任务然后一一完成，每年也定下当年年度计划。）

虽然优秀的创业者不会同时做很多大项目，可他们一旦决定做什么事，就会像饿虎扑食一样冲上去马上开干。他们行事做人非常雷厉风行，也擅于作出决策（创业中要做决策其实很难——你总会听到相互矛盾的建议，因为事情往往有多种解决方法，而且有许多的建议质量极低）。优秀的创业者总是听所有人的意见，但最终自己做决定。

请注意我不是说每件事都要饿虎扑食一样去干——那也是不可能的。你必须做出正确的抉择。Gmail 之父 Paul Buchheit 说过，要找到靠 10% 的力就能撬动 90% 的价值的事半功倍的窍门。残酷的市场不会在意你工作有多勤奋，它只会体现你是否做对了事情。

的确，又要坚持保证产品质量又要快速向前发展简直太难了。但能不能做到这点，也是优秀创业者与平庸之辈的分水岭。

我从来没有见过哪一个行事慢条斯理的创业者取得真正的成功。

想清楚，你跟别的创业公司没什么不同。你必须保持专心致志并且高速成长。所有卢瑟公司都有一些唧唧歪歪的理由来解释他们为啥做不到快速成长。可是想想吧，连那些造火箭和核反应堆的公司也能做到这点，你为啥不能？

就好像一片漆黑之中，你看到某个方向显出了曙光，那就赶紧朝着那个方向去。不要分神去做别的事。脚不沾地一路飞奔过去吧！

当然，不要被一点早期小成功冲昏了头脑。参加各种互联网大会或者当演讲嘉宾对你的创业没啥帮助。小有名气的创业者一般分两种：一种继续埋头做事，另一种开始考虑他们的 “个人品牌” 并且开始享受头上的 “创业者” 光环。

你往往很难对参加各种大会以及在媒体上露脸的机会说 “不”——当众人的焦点感觉好极了，而且要是同领域的竞争对手出尽风头而你却默默无闻，你心里会觉得非常不好受的。但昙花总是稍纵即逝。当媒体最终发现你才是真正的赢家，你的公司成了江湖大佬，你会被关注的程度绝对超出你的想象。那些养着炒作团队的早期创业公司（简直像是八点档肥皂剧的情节搬到了现实当中）肯定活不久。只有专注和快速才能笑到最后。（访谈节目主持人 Charlie Rose 曾说，只有集中资源并充分利用人脉关系才能办成大事，我非常认可这点。）