在最新一期《财富》杂志《华为的秘密》中，华为副董事长、轮值CEO徐直军在接受杂志采访时出乎意料地没有回避任何敏感问题，其开放性和透明度前所未见。访谈的信息量很大，其中许多解释能够很好地回答公众的一些疑惑。

关于“云-管-端”战略：

华为未来战略和主要投资方向是聚焦在管道体系。我们拿中国的水系来做比喻，我们的终端是水龙头，水龙头一扭水就能出来。打开水龙头不流水的终端我们不做。水龙头更便宜，水更容易流出来，水龙头更多，就可以把管道撑大。我们这个企业网络就相当于支流和城市的水管网络，这个管网做得越好，把水就收到支流上去了。移动宽带、固定宽带，我们就认为是长江黄河，数据中心解决方案就相当于洞庭湖，我们骨干网解决方案这些就相当于太平洋。所以华为聚焦在做承载水的管道体系，企业业务、终端业务从严格意义上讲也不是新业务，它们都是华为管道体系中的不可或缺的部分。

关于“ Ascend ”品牌：

这个内部争论得很厉害，华为在中国用没有问题，但在国外，华为是发不出音的。先用华为品牌带一个产品品牌Ascend，在日本我们就没有华为了，只有Ascend，这个没有翻译成中文，它在中国没有什么价值。在国外是华为加Ascend，就像苹果加iPhone一样。如果我们做得好，把Ascend做到家喻户晓了，那时这块业务也大了，我们就可以把品牌变成Ascend。如果这块业务做得不好，就还是华为品牌，就做中国这块，把运营商定制这块业务做好。

关于全球化：

业界对全球化有三个层次的定义：第一是走出去，主要是走出去卖产品；第二是跨国运营；第三是真正的全球化。我们跨国运营是有了，已经在140多个国家开展业务、在当地有机构，但我们还处在跨国运营到真正全球化的路上，还不能算真正的全球化。

关于员工股权：

我们每年把利润都分掉了，我们也跟任总商量过能不能有一年不分，只要一年不分就马上有20多亿美元，可充当流动资金，但任总主张要分。分是从激励员工的角度，不分是从财务的角度。

我们公司的中高级主管和专家基本不辞职，除了自己休息或者创业。要想挖我们一位中高级主管很难，因为待遇你是开不起的。2008年至2011年，华为的股东权益回报率分别为21%、42%、40%和17%。因为华为是根据净资产作价配股，所以华为员工在华为公司的虚拟受限股的年回报率与上述股东权益回报率应当基本一致。

关于上市：

首先，国家政策不允许。国家规定只能有200个股东，我们有6万多员工股东，而且明确员工持股会不能作为上市公司持股主体。中国平安的员工持股是通过信托公司解决的。我们6万多员工股东，要300多个信托公司，最终还是超过了200个股东上限规定。其次，上市之后，员工一夜暴富之后还干不干活，如果员工都不干活了，那我们上市做什么？我们上市的目的是为了促进公司的发展和竞争力的提升，如果上市目的就是为了大家分点钱，那我们早就分了。

上市、透明化从外部和内部看法不同。一切事情从外部看是一个视角，从内部看又是一个视角。如果让员工都能看同事持有多少股，目前时机还不成熟，我们还需要做调整。不能为了上市、为了透明把内部搞得鸡飞狗跳的。

关于产品研发：

每个产品、产业的竞争，都是在客户恰好要的时候，你就有；当然，竞争对手也会有；没有的厂家，这一轮竞争就出局了。但是你还得有竞争力，竞争力无非是三点：一是对客户需求的满足，第二是成本，第三是时间点。我们经常有一句话：“在客户恰好要的时候，你恰好推出来，而且恰好是满足客户需求，相比竞争对手还有竞争力，那就是最伟大的”。我们的研发体系如果能达到这个目标，那就是最伟大的。

研发早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。

关于一体化：

三星的崛起是一体化的成功，原因在于过去你可以在别人产品都做出来后，你再做。那时产业链是成熟的，别人的产品都出来了，所有器件都是现成的，你拿过来做就行了，只是设计和开发软件。走到今天，我们基本上是每个产品出来，从器件、到芯片到产品，是同步进行的，华为要走向未来，那我们大量的产品应该是从芯片级开始做，不能从业界获得现成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供应商一起做，是用一个产业链把一个产品推出来，这样我们必须有核心能力。