Patrick McKenzie：SaaS 生意的本质和增长管理

编者按：Patrick 曾创立 4 家软件公司（包括 2 家 SaaS 产品公司），目前任职 stripe.com。Patrick 利用本文十分系统、细致地总结了他职业生涯中关于 SaaS 软件经营和增长管理的思维模型。

软件即服务 (SaaS) 是一种软件计费和交付模型，它优于传统的软件许可证销售方法，因此可以围绕自身重组业务。这导致 SaaS 企业拥有独特的实践体系。不幸的是，许多企业家通过犯以前犯过的错误，而不是将他们的错误预算花在更新、更好的错误上，以十分艰难方式反复验证同一套 SaaS 公司最佳实践。

这不应该包括您，因此我们将带您快速了解 SaaS 业务的发展状况。您应该更好地了解 SaaS 业务模型，能够预测是否以「低接触」或「高接触」模型销售您的产品，并且，如果您已经在运营 SaaS 业务，则应能够评估其健康状况并开始改进它。

如果您是软件企业家，并且您不销售移动应用程序（平台的应用程序商店采用单独的计费模式），您应该彻底了解 SaaS 业务。这将使您为您的产品（和公司）做出更好的决策，让您在威胁业务的问题变得明显之前的几个月或几年就能发现它们，并帮助您与投资者沟通。

为什么 SaaS 正在接管（企业软件）世界？

客户喜欢 SaaS，因为它可以「拿来就用」。通常无需安装任何东西即可开始使用它。硬件故障和操作错误在非专业人员维护的机器中极为常见，但不会导致严重的数据丢失。 SaaS 公司实现的可用性统计（例如，软件正常运行率和正确运行时间百分比）实质上改善了几乎每个 IT 部门（以及每个人的）的现实运营状态。

SaaS 通常也比以其它计费模式销售的软件更便宜，这对于不确定它们应该长期采用哪种软件的用户来说很重要，或者对于短期需要该软件的用户也很重要。

开发人员之所以喜欢 SaaS，主要是因为「交付模型」，而不是「计费模型」。

大多数 SaaS 都是在公司的基础设施上持续开发和运行的。（在企业中的 SaaS 中有明显的例外，但绝大多数在企业外部销售的企业对消费者 [B2C] 和企业对企业 [B2B] SaaS 是通过互联网从软件公司维护的服务器访问的。）

软件公司历来没有控制其代码执行的环境。这在历史上是开发者矛盾和客户支持工作量压力的主要来源。部署在客户硬件上的所有软件都存在系统配置差异、与其它已安装软件的交互以及操作员错误等问题。这必须在开发中考虑并作为客户服务问题处理。在 SaaS 和可安装模型上销售其软件的公司，经常看到来自本地安装软件的客户的每个客户的支持请求多出 10 倍以上。

企业和投资者喜欢 SaaS，因为与销售软件许可证相比，SaaS 的经济性极具吸引力。 SaaS 的收入通常是经常性的和可预测的；这使得 SaaS 业务中的现金流量具有惊人的可预测性，从而使企业能够针对它们进行规划，并（通过投资者）用未来的现金流量换取现在的资金。这使他们能够（慷慨地）资助当前的（SaaS 软件供应商的）增长。这使得 SaaS 公司成为历史上发展最快的一些软件公司。

SaaS 销售模式

从广义上讲，有两种销售 SaaS 的方式。销售模式决定了 SaaS 公司和产品的几乎所有其它方面，其程度令初次创业者感到震惊。 SaaS 中的一个经典错误（可能需要数年时间才能纠正）是产品或市场与选定的销售模型之间的不匹配。

您会发现 SaaS 的销售模型比其他区别更多地定义了产品（和公司），例如公司是向客户 (B2C) 还是向企业 (B2B) 销售，是自力更生还是乘坐 VC 火箭飞船轨迹，或者它建立在什么技术堆栈上。

「低接触」SaaS 销售

有些产品能自己卖自己。

低接触 SaaS 专为大多数客户设计，无需与人进行持续的一对一交互即可购买。主要的销售渠道是软件的网站、电子邮件营销和（非常频繁）软件的免费试用版，试用版经过积极优化，可以非常、非常低地启动、使用并成功持续使用软件即服务。

低接触产品有时会涉及销售团队，但他们通常被组织为所谓的「客户成功」团队，这些团队不太关注说服人们购买软件，而更多地关注确保免费试用的用户能成功注册，并转化为试用期结束时的付费用户。

低接触产品的客户支持通常主要以可规模化的方式处理，通过优化产品以避免需要人工干预的事情，通过创建可扩展到整个客户群的教育资源，以及将人工/客服支持作为最后的手段。也就是说，许多「低接触」公司都拥有出色的客户支持团队。 SaaS 的经济性取决于客户的长期满意度，因此即使是每 20 个客户使用月周期内用户只提交一次客服工单（与客户进行可计数的离散交互）的产品，也可能不得不在其客户支持团队方面投入相对较多的运营资金。

低接触 SaaS 通常以按月订阅的形式出售，B2C 应用程序的价格大约在 10 美元左右，B2B 的价格在 20 到 500 美元之间。这对应于大约 100 美元到 5000 美元的平均合同价值 (ACV)。 ACV 一词甚至不常用于低接触 SaaS 企业，它们通常通过每月价格点来描述自己，但与高接触 SaaS 应用程序进行比较很重要。

如果您向低接触 SaaS 企业家询问他们最重要的指标，他们会说 MRR——每月复购收入。

Basecamp 是低接触 SaaS 业务的典型示例。 Atlassian（生产 Jira、Trello、Confluence 和其它几种产品）可能是在该模型方面取得最大成功的上市公司。

高接触 SaaS 销售

一些客户在决定如何或是否采用某些产品时需要一些帮助。

高接触 SaaS 的设计围绕着一个人力密集型过程来说服企业采用该软件、成功运行并继续使用它。

组织的核心几乎总是销售团队，这些团队通常被分解为专门的角色：销售开发代表 (SDR)，负责寻找软件的潜在客户；客户主管 (AE)，负责针对特定客户的销售流程和客户经理 (AM)，他们负责个性化客户组合的客户满意度和持续绩效。

销售团队通常得到市场营销的支持，其主要工作是生成足够的合格销售线索，供销售团队评估和关闭。

有许多真正优秀的产品在高接触模型上销售，但在第一个近似值中，软件工程能力和产品能力通常被认为在高接触 SaaS 业务中不如销售团队重要。

高接触 SaaS 公司的客户支持组织差异很大；一个共同点是通常预计它会被大量使用。每个客户机构每个时期的工单数量预计比低接触 SaaS 高几个数量级。

请注意，虽然原则上可以向消费者进行高接触销售（例如，保险历来主要通过委托代理销售），但在 SaaS 中，绝大多数高接触企业向企业销售 (B2B)。在 B2B 中，存在广泛的预期客户概况、ACV（定义为平均合同价值或年度合同价值）和交易复杂性。

在低端，以高接触模式销售给中小型企业 (SMB) 的 SaaS 通常具有 6000 美元到 15000 美元的 ACV，尽管这个范围可能更高。 SMB 的确切定义因您询问的对象而异。在运营上，它是「任何足够复杂的企业，可以成功采用价值 10,000 美元的软件」，这可能不包括您当地的花店，但包括有两个合作伙伴和四名员工的牙科诊所。

高端通常称为「企业」，针对超大型企业或政府。真正的企业交易始于六位数；没有天花板。

如果您向高接触 SaaS 企业家询问他们最重要的指标，他们会说 ARR——年度复购收入。（这基本上是公司的所有非流失收入减去某些非经常性项目，例如一次性配置费、咨询服务和类似成本。由于 SaaS 的经济性具有吸引力，因为它会随着时间的推移而增长，一次性收入，特别是非常低的一次性收入，对企业家或投资者来说并不是最有趣的。）

Salesforce 是高接触 SaaS 业务的典型示例，他们确实在业务模型方面写了一本书。小型高接触 SaaS 企业数量众多，尽管它们不如低接触 SaaS 企业显眼，主要是因为市场能见度是低接触 SaaS 企业的获客策略，而在高接触 SaaS 中并不总是最佳的。例如，有许多小型 SaaS 企业通过向严格定义的垂直领域销售服务，每年悄悄赚取六七位数的收入。

混合销售模型

企业软件行业其实也存在使用功能相同的产品成功经营低接触和高接触业务的公司。相对于 SaaS 业务，它们极为罕见。同时尝试这两种模式的最常见结果是，只有其中一种模式获得了足够驱动力，而且（因为这些模式融入了公司的所有运营）它通常会扼杀另一种模式。

一种更常见的混合形式是：采用其它销售模式的某些元素。例如，许多低接触的 SaaS 企业都有客户成功团队，如果你眯着眼睛看，他们看起来几乎就像内部销售。高接触的公司通常比低接触的公司借用更少的策略；最常见的是拥有公司不（实质上）销售的产品，他们以低接触方式分发这些产品，目的是为公司实际销售的产品带来潜在客户。

SaaS 的基本等式

SaaS 模型从根本上通过将软件金融化来运作：它不是将软件作为具有标价的产品进行销售，而是将软件作为一种金融工具进行销售，并具有概率可预测的现金流量。

有更复杂的方法来模拟 SaaS 业务，但不需要 MBA 的版本，我只是做了一些简化的假设（比如忽略金钱的时间价值）并使用高中数学。如果您只了解有关 SaaS 的一件事，请学习这个等式；它是了解有关 SaaS 业务的所有重要事实的罗塞塔石碑。

Revenue = ∑ (acquisition x conversion x ARPU) / churn

收入 = ∑（获客 x 转化率 x ARPU）/ 流失率

核心见解非常简单：从长远来看，一个人的收入是客户数量乘以每个客户的平均生命周期收入。

您获得的客户数量是两个因素的产物：获客（您在低接触 SaaS 中吸引潜在客户注意力或在高接触 SaaS 中识别并出现在他们面前的效率）乘以您的转化率（您转化为付费客户的潜在客户的百分比）。

每个客户的平均生命周期收入（通常称为生命周期价值 [LTV]）是他们在特定时期（例如一个月）向您支付的费用与他们继续使用您的服务的时期数的乘积。

每个用户的平均收入 (ARPU) 只是一个客户在任何特定时期内的平均收入。

流失率是指在给定期间内不再继续为服务付费的客户百分比。例如，如果您有 200 位客户在第 1 个月向您付款，而其中只有 190 位在第 2 个月向您付款，则流失率为 5%。

客户的生命周期可以通过一些简化的假设计算为无限几何级数的总和；这可以简单地取反流失率。每月流失 5% 客户的产品，其预期客户生命周期为 20 个月；如果它每月向每位客户收取 30 美元的费用，那么每位新注册客户的预期终生收入为 600 美元。

SaaS 商业模式的影响

SaaS 业务的改进具有成倍的效果。

获取率提高 10%（例如，通过更好的营销）和转化率提高 10%（例如，通过产品改进或更有效的销售技巧）总和为 21% 的提高 (1.1 * 1.1)，而不是 20% 的提高.

SaaS 业务的改进会得到难以置信的利用。

由于 SaaS 的利润率如此之高，SaaS 业务的长期估值实际上与其长期收入的某些倍数相关联。因此，转化率提高 1% 并不仅仅意味着下个月甚至长期收入增加 1%……它意味着公司企业价值增加 1%。

价格是改善 SaaS 业务最简单的杠杆。

获客、转化和流失通常需要跨职能的重大努力来改进。定价通常需要用较大的数字替换较小的数字。（这里存在足够的细微差别，我们编写了 SaaS 定价指南。）

SaaS 业务最终会趋于「渐近线」。

给定固定的获客、转化和流失，一个人的业务将达到收入稳定期。这是事先可以预测的：处于高原阶段的客户数量等于：获客数 x 转化率 x 流失率。

如果 SaaS 企业失去了提高获客数、转化率或降低流失率的能力，几乎可以肯定地会停止增长。一家 SaaS 企业在它能够支付固定成本（例如工程团队的工资）之前就停止增长，即使他们做的一切都是正确的。

SaaS 业务可能需要资本密集型才能成长。

SaaS 业务的增长需要大量的前期成本，尤其是在积极增长的情况下；市场营销和销售主导着每位客户的边际成本，而且通常主导着公司的总支出。归因于特定客户的营销和销售成本发生在该客户生命周期的早期；最终支付这些成本的收入稍后才会出现。

这意味着，为增长而优化的 SaaS 公司在给定时期内几乎总是会花费比从客户赚回来更多的钱。花的钱必须来自某个地方。许多 SaaS 公司选择通过向投资者出售公司股权来为增长提供资金。 SaaS 公司对投资者特别有吸引力，因为这种模式很容易理解：创造产品，实现某种程度的产品与市场匹配度，根据相对可重复的剧本在营销和销售上投入大量资金，并最终出售自己的股份将业务转让给其他人（公开市场、收购方或其它寻求具有良好增长潜力的去风险业务的投资者）。

利润率，对于第一个近似值，并不重要。

大多数企业都非常关心他们的销售成本 (COGS)，即满足边际客户的「单位成本」。

虽然一些平台业务（如 AWS）具有实质性的 COGS，但在典型的 SaaS 公司，主要的价值来源是软件，并且可以以极低的 COGS 进行复制。 SaaS 公司通常将不到 5% 到 10% 的每位客户边际收入用于提供基础服务。

这使得 SaaS 企业家几乎可以忽略除客户获取成本（CAC——每增加一个客户的营销和销售的边际支出）之外的单位经济效益的所有因素。如果他们快速增长，公司可以忽略所有不直接与客户数量成比例的费用（即工程成本、一般和管理费用等），假设合理的 CAC 增长将超过分类帐费用方面的任何费用项。

SaaS 业务需要一段时间才能成长。

虽然所谓的「曲棍球棒增长」曲线的故事在媒体上很常见，但 SaaS 公司的典型经验是，他们需要很长时间才能开始很好地运作产品、营销产品和销售销售。对于 SaaS 企业的这种发展态势，有令人难忘的总结，被称为「漫长而缓慢的 SaaS 死亡斜坡」。

SaaS 行业的增长预期差异很大。

自力更生的 SaaS 企业通常需要 18 个月的时间才能盈利，足以与创始团队的合理工资竞争。在达到这一点之后，自力更生的企业在增长率方面具有广泛的可接受结果； 10~20% 的年收入增长率可以为所有相关人员带来非常非常高兴的结果。

被投资的 SaaS 企业旨在用现金换取增长，这意味着它们在完善模型的同时会预先损失大量资金；几乎没有一家获得资助的 SaaS 企业曾在这个目标上失败过。

在他们完善模型之后，他们会对其进行缩放，这通常会导致更快地损失更多的钱。对于软件行业的许多观察家来说，这对企业来说是一个成功的结果是违反直觉的。如果企业能够继续增长，就没有最终无法偿还的累积赤字。如果增长没有发生，企业就会失败。

生活中存在许多比 SaaS 公司压力更小的企业，它们被管理以实现积极增长；这就像乘坐火箭飞船，在那里你积极燃烧燃料以实现加速，顺便说一下，如果出现任何问题，你就会爆炸。

管理积极增长型的成功 SaaS 公司的增长率预期的经验法则是 3、3、2、2、2：从实质基线（例如，超过 100 万美元的年度经常性收入 [ARR]）开始，企业需要连续两年将年收入翻三倍，然后连续三年翻一番。在投资者眼中，一家在其生命早期每年持续增长 20% 的有风投支持的 SaaS 企业很可能是失败的。

必学的评估指标

SaaS 创始人最常问的问题之一是「我的业绩数字好看吗？」

由于行业、商业模式、公司阶段和创始人目标的差异，这个问题很难回答。但总的来说，经验丰富的 SaaS 企业家有一些经验法则。

「低接触」类的 SaaS 发展评估指标

转化率：

大多数低接触 SaaS 采取免费试用策略，注册需要最少的信息，或者如果用户不取消试用，则需要信用卡收费。这个安排决定了免费试用的特点：登录相对低门槛试用的用户可能不会很认真地评估软件，需要肯定地决定稍后才购买软件，而提供信用卡号码的用户通常已经做了更多的前期研究，并且基本上承诺付款，除非他们明确声明他们对产品不满意。

这导致了巨大不同的转化率：

不需要信用卡的低接触 SaaS 试用的转化率：

大大低于 1%：通常表明产品与市场契合度差
~1%：大致是主管执行的基线
2%+：非常好

需要信用卡的低接触 SaaS 试用的转化率：

大大低于 40%：通常表明产品与市场契合度差
40%：大致是胜任执行的基线
60%：做得很好

一般来说，要求预先提供信用卡，在净增数值上会增加您获得的新付费客户数量（它增加了试用到付费客户的转化率，而不是减少了开始试用的数量）。随着公司在激活免费试用用户（确保他们有意义地使用软件）方面变得越来越复杂，通常通过更好的产品体验、生命周期电子邮件和客户成功团队，这一因素会逆转。

转化率（试用）：

您应该衡量唯一页面浏览量和开始试用之间的转化率，但这不是您公司中最可操作的指标，并且很难根据这个数字为您的期望提供良好的指导。

试用的转化率对于您是否吸引了高质量的访问者非常敏感。与直觉相反，擅长营销的公司的转化率低于营销能力较差的公司。

营销更好的公司会吸引更多的潜在客户，通常包括更大比例和绝对数量的不适合该产品的潜在客户。营销能力较差的公司只会被其市场的行家发现，而这些行家往往是不成比例的好客户；他们对现状如此不满，以至于他们正在积极寻找解决方案，而且往往是非常热切，而且如果一家名不见经传的公司可能比他们目前的情况更好，他们也愿意使用。市场的其它部分现在可能不会积极寻找解决方案，可能满足于与知名玩家合作或只与那些在 Google 上显眼的玩家合作，并且可能没有动力承担供应商风险来处理较新的供应商。

流失率：

在低接触 SaaS 中，大多数客户签订的是月度合同，客户流失率按月报价。（出售年度账当然也是一个好主意，既是为了收集前期现金，也是因为它们的流失率较低。不过，在报告流失率时，通常会将它们的影响混合在一起以产生月度数字。）

2%：一种非常有粘性的产品，具有很强的产品市场契合度，并且在减少非自愿流失方面进行了大量投资
5%：大致在你期望的起点
7%：有证据表明可以轻松实现防止自愿流失或销售到困难的市场
10%+：产品与市场契合度非常差并且对公司存在生存威胁的证据

从结构上讲，一些市场的客户流失率高于其它市场：向「亲消费者」或自由职业者等非正规企业销售产品会使他们面临高退出率的风险，这会对客户流失率产生重大影响。更多老牌企业倒闭的频率要低得多，而且将现金流优化到最后 50 美元的需求也少得多。

由于较高的价格点优先选择更好的客户，因此提高价格甚至比企业家预期的更有效：只需改变购买产品的客户组合，将价格提高 25% 就可以「意外地」减少 20% 的客户流失率。随着时间的推移，这个因素导致许多低接触的 SaaS 企业进军「高端市场」。

高接触 SaaS 基准

高接触 SaaS 企业在衡量转化率的方式（主要是由于他们定义「机会」的方式不同），以及在给定类似定义的情况下所能实现的转化率通常具有非常非常多的异质性，这是由于他们的行业、销售流程等的不同。

不过，流失率非常集中：大约 10% 的年化流失率对于早期的公司来说是合理的，而 7% 是一个很好的流失率。请注意，在结构上，平庸的高接触 SaaS 企业的流失率甚至比最好的低接触 SaaS 企业低得多。

频繁接触的企业通常衡量所谓的「logo」流失（一个企业算作一个 logo，无论该企业有多少单位使用其软件、他们使用了多少用户座席、他们支付的费用等）和收入流失。这在低接触 SaaS 中不太重要，因为这些客户流失率往往非常相似。

由于高接触 SaaS 企业通常对其产品定价，以便他们可以通过销售更多用户账号（席位）或提供额外产品等方式在客户的生命周期内增加收入，因此他们中的许多人跟踪净收入流失，这是每个队列每年的收入差异。高接触 SaaS 业务的黄金标准是负净收入流失：升级、合同规模逐年增加以及向现有客户交叉销售的影响超过了客户决定终止的收入影响（或减少）他们对软件的使用。（几乎没有低接触 SaaS 业务实现净负流失；他们的流失率太高，无法超越。）

产品/市场匹配

SaaS 不仅仅与指标有关。在 SaaS 公司成立之初，最难确定的事情就是产品/市场契合度，这是马克·安德森创造的一个术语，非正式的意思是「你是否找到了一群喜欢你产品的人？」

产品/市场不匹配的产品会受到相对较低的转化率和较高的客户流失率的困扰。实现产品/市场契合的产品通常会大大加快其增长率，具有更高的转化率，并且通常更令人愉快。

连续 SaaS 创业者通常很难描述产品/市场契合度，而不是说「如果你拥有它，你就会知道你拥有它，如果你怀疑你是否拥有它，你就没有。」这是每次销售对话之间的区别，即您将一块巨石推上山，而客户实际上会拉开您的手来获取您的软件。

许多具有产品/市场契合度的 SaaS 并没有随之推出；有时需要数月或数年的迭代才能到达那里。迭代时最重要的主题是与比感觉自然的多得多的客户交谈。低接触的 SaaS 企业家可以找借口尝试与每个注册免费试用的人交谈；这样做的经济性在价格点上是不可持续的，但在没有产品/市场契合度的情况下经营一家 SaaS 公司也是不可持续的，所以你学到的东西是完全合理的。

实现产品/市场契合不仅仅是倾听功能需求和构建这些功能的问题。它还在密切倾听您最好的客户的「共性」并依靠被他们确认的共性需求。这可能会导致产品的营销、消息传递和设计发生变化，以更紧密地针对最佳客户的需求。

谁是「最佳」客户？一般来说，他们是您具有高转化率、低流失率和（几乎总是）相对较高的 ACV 的细分（按行业、规模、客户画像或其它分类）。到目前为止，低接触 SaaS 业务最常见的重点变化是推出一种产品，以广泛的复杂程度为广泛的用户提供 SaaS 产品/服务，然后为他们当中最优/最善用你家产品的付费用户需求加倍资源投入。